Zusammenfassung der Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC) Ausgabe 04/2006, Jg. 13

Die von Dr. Astrid Schreyögg herausgegebene Zeitschrift "Organisationsberatung – Supervision – Coaching" (OSC) (VS Verlag für Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden) hat in der Ausgabe 3/2006 den Themenschwerpunkt "Mitarbeitergespräche zwischen Supervision, Coaching, Mentoring".

Rubrik

Hauptbeiträge

Stephan Daniel Richter: Zwischen Seelsorge und Supervision - Das Mitarbeitergespräch in der Kirche. Ein Führungsinstrument im Spannungsfeld verschiedener Konzepte

Zusammenfassung: Der Autor geht von seinen Erfahrungen mit der Einführung von Mitarbeitergesprächen, speziell Mitarbeitendenjahresgesprächen, in der Evangelisch-Lutherischen Kirche in Bayern aus. Nach einer Abgrenzung gegenüber anderen Dialogformen, wie Beratung, Therapie, Seelsorge, Supervision und Coaching, stellt er die Besonderheiten des Mitarbeitergesprächs dar. Einen besonderen Stellenwert räumt er dabei der Abhängigkeit von Mitarbeitergesprächen von dem Führungsverständnis der Organisation ein. Er weist darauf hin, dass Zielvereinbarungen als zentralem Element der Mitarbeitergespräche einer besonderen Aufmerksamkeit und Sorgfalt bedürfen. Den Abschluss bilden kritische Anmerkungen und Perspektiven zur gegenwärtigen kirchlichen Praxis, besonders im Bereich des Religionsunterrichtes.

Claudia Eilles-Matthiessen: Diesseits von Coaching. Situative Beratung als Führungsaufgabe

Zusammenfassung: Konflikte, Krisen, Mobbing, Krankheit oder Trennungsgespräch: Im Alltag von Organisationen sind kritische Führungssituationen keine Seltenheit. Führungskräfte agieren in diesen Situationen im Unterschied zu einem systemexternen Coach nicht als professionelle Berater, sondern als situative Berater. Situative Beratung ist eine Organisationsrolle, die in normativen und kritischen Führungssituationen aktiviert wird. Sie unterscheidet sich charakteristisch von der Rolle eines systemexternen professionellen Beraters. Daher bedarf die Kompetenzentwicklung für situative Berater eines eigenen Ansatzes. Auf Ebene der Organisation sollten in einem wechselseitigen Kommunikationsprozess situationsübergeifende Prinzipien zum Umgang mit kritischen Situationen entwickelt und vereinbart werden. Diese Prinzipien können auf Ebene der Führungskräfteentwicklung in individuelle Strategien übersetzt und eingeübt werden.

Bettina Elvers: Führungskulturen an der Universität: Feedbackinstrumente als Schlüssel zur Personalentwicklung

Zusammenfassung: Die Universität der Zukunft steht wesentlich intensiver als bisher im nationalen wie internationalen Wettbewerb. Die sich daraus ergebenden Herausforderungen für Deutschlands Universitäten werden durch den Reformdruck der Verwaltungsmodernisierung von Seiten des Staats noch verstärkt. Vor dem Hintergrund der neuen Aufgaben und Anforderungen sind neben innerorganisatorischen Veränderungen auch die Weiterentwicklung des Selbstverständnisses und des Qualifizierungsprofils der Mitarbeiter/innen zentrale Anliegen. Zeitgemäße Personalentwicklungsinstrumente gehören deshalb auch zum Modernisierungsprogramm einer Universität. An der Technischen Universität Berlin wird das Führungskräftefeedback als Instrument zur Verwirklichung einer partnerschaftlichen Führung eingesetzt. Ausschlaggebend für die Entwicklung einer Führungskultur ist letztlich die Identifikation der Hochschullehrer/innen und Verwaltungsleiter/innen mit ihrer Führungsrolle. Der Einsatz von Coaching wird als begleitende Unterstützung der Führungskräfteentwicklung empfohlen.

Sabine Kohl: Mitarbeitergespräche in einem Kreditinstitut

Es wird der Ablauf und die Bedeutung eines Vertriebsgespräches in einem Kreditinstitut beschrieben. Ein besonderer Fokus liegt auf dem Widerstand und dem Umgang damit.

Heidi Möller, Claudia Meister-Scheytt, Gabriela Edlinger: Die Einführung von Mitarbeiter/innengesprächen an Österreichischen Universitäten

Zusammenfassung: Der Beitrag beschreibt die verpflichtende Einführung von Mitarbeiter/innengesprächen an Österreichs Universitäten nach Einführung des neuen Universitätsgesetzes UG 2002. Wir fokussieren den kulturellen Wandel, der mit der starken Wettbewerbsorientierung der Universitäten untereinander einhergeht, und verfolgen den Prozess der Implementierung von Zielvereinbarungen und Mitarbeiter/innengesprächen auf der organisationstheoretischen, kommunikationstheoretischen und der psychodynamischen Ebene. Möglichkeiten und Grenzen der veränderten Managementpraxis an Universitäten werden diskutiert.

Sabine Hesse: Nutzen von Mitarbeiterjahresgesprächen in einer sozialen Organisation. Das Beispiel des Caritasverbandes Frankfurt am Main

Zusammenfassung: Im Caritasverband Frankfurt am Main, einem großen örtlichen Wohlfahrtsverband, werden seit 2000 regelhaft Mitarbeiter/innenjahresgespräche geführt. Das Konzept und die Inhalte des Gesprächsbogens werden erläutert. Der Charakter dieser Gespräche ist partnerschaftlich und zielorientiert. Verbindliche Fördermaßnahmen können vereinbart werden. Der Nutzen dieser Gespräche für die Beteiligten und für die Trägerorganisation wird erläutert. Schließlich wird von einem “Coaching-Seminar” der Mitarbeitervertretung für die Mitarbeiter/innen berichtet, mit dem diese durch gute Vorbereitung ihren Nutzen aus dem Gespräch optimieren können.

Hermann Josef Ingenlath: Mitarbeitergespräche als Beitrag zur Krisenbewältigung. Ein Praxisbericht

Zusammenfassung: Im Zuge eines Veränderungsprozesses einer Non-Profit-Organisation wurde Personalentwicklung implementiert und dabei am Anfang ein Pilotprojekt “Strukturiertes Mitarbeitergespräch” durchgeführt. So sollten Mitarbeiter/innen bei der Bewältigung der Veränderungen unterstützt werden. Ein kleiner Teil der Beschäftigten beteiligte sich am Projekt. Eine anschließende Befragung brachte das Ergebnis, dass die Teilnehmenden Mitarbeitergespräche in der Tendenz durchweg positiv bewerteten. Daraufhin wurde das Instrument für die gesamte Organisation verbindlich eingeführt.

Stefan Kühl: Psychiatrisierung, Personifizierung und Personalisierung. Zur personenzentrierten Beratung in Organisationen

Zusammenfassung: Unter den Begriffen der Supervision und des Coachings hat die personenzentrierte Beratung in Organisationen ein hohes Maß an Popularität erlangt. Das Ziel dieses Artikels ist es, unter Rückgriff auf die Systemtheorie die Funktion von personenzentrierten Beratungsansätzen wie Supervision und Coaching für die Organisation näher zu bestimmen. Es spricht einiges dafür, dass die Funktion von personenzentrierter Beratung weniger in der offensichtlichen, manifesten Funktion der Personalentwicklung liegt als in der versteckten, latenten Funktion der Isolierung von Konflikten in speziellen Interaktionszusammenhängen. Die Organisation erreicht durch Supervision und Coaching einen Schutz ihrer Strukturen, weil Konflikte interaktionell isoliert werden können und so für die Organisation weitgehend folgenlos bleiben.

Zur Zeitschrift

Organisationsentwicklung Supervision Coaching (OSC)

Weitere Informationen zur Zeitschrift OSC finden Sie unter www.osc-digital.de

Bezugsmöglichkeiten:
Jährlich vier Hefte. Jahresabonnement 2017: 138,15 € (inkl. gesetzlicher Mwst., zzgl. Versandkosten). Mehrwertsteuer und Versandkosten sind abhängig vom Lieferland und werden angezeigt, sobald der Titel im Warenkorb liegt. Wenn eine elektronische Version zur Verfügung steht, schließt der Bezugspreis den Online Zugang über SpringerLink mit ein.

Die Herausgeberin:
Prof. Dr. Heidi Möller

Redaktion:
Dr. Christoph J. Schmidt-Lellek

Leserservice:
Telefon:+49 (0)6221 345-4303, Telefax:  +49 (0)6221 345-4229, E-Mail: springervs-serviceno spam@springer.com

OSC-Digital als PDF downloaden: www.osc-digital.de  

Zuschriften, die den Vertrieb oder Anzeigen betreffen, bitte nur an den Verlag.  

Springer VS: www.springer-vs.de