Managementprozess

Der Managementprozess umfasst die Steuerung von Kernprozessen in Organisationen, mit dem Fokus auf der Strukturierung der organisatorischen Rollen und deren Aufgaben. Er stellt eine Sicht auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens dar, deren weitere die der Kernprozesse und der unterstützenden Prozesse sind.

Ein Kernprozess wäre beispielsweise "Autos produzieren". Unterstützende Prozesse wären dabei beispielsweise "Buchhaltung" oder "Personalwesen". Managementprozesse wären beispielsweise die Entwicklung von Visionen und der Strategie, die Bestimmung der Ziele, Personalführung, Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Risikomanagement, Finanzmanagement.

Managementprozess

Ein Managementprozess ist ein Ablauf, bei dem Manager in Unternehmen und Organisationen Geschäftsprozesse definieren und beeinflussen. Er wird auch als sachbezogener Führungsprozess bezeichnet und kann sich sowohl auf die Unternehmensführung beziehen als auch auf Teilbereiche wie Projektmanagement oder Risikomanagement.

Über die Elemente des Managementprozesses besteht in der Literatur keine einheitliche Auffassung - vgl. Jung, Staehle, Steinmann/Schreyögg.

Der Prozess des Managements besteht aus folgenden Phasen:

  • Zielsetzung - Beschreibung konkreter und messbarer Ziele.
  • Planung - als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind.
  • Realisierung - als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweise Organisation, Personaleinsatz und Arbeit notwendig.
  • Kontrolle - die anhand des Soll-Ist-Vergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Realität umzusetzen.

Zusätzlich müssen zu jeder Phase spezifische Informationen vorhanden sein. Des Weiteren ist eine umfassende Kommunikation zwischen den Beteiligten aller Phasen notwendig. Da die Entscheidung als Akt der Willensbildung allen diesen Phasen zuordenbar ist, bildet sie keine eigene Phase dieses Prozesses.

Nach ISO/IEC 15504 (SPICE) gehören zu dieser Prozesskategorie die Führungsprozesse, Prozesse im Projektmanagement, Qualitätsmanagement und Risikomanagement.

Die grundlegenden Praktiken des Management-Prozesses umfassen:

  1. Identifiziere die notwendigen Aktivitäten und Aufgaben.
  2. Prüfe die Angemessenheit der beabsichtigten Vorgehensweise.
  3. Plane und beschaffe die notwendigen Ressourcen und Infrastruktur.
  4. Sorge für die vollständige Durchführung der notwendigen Arbeiten.
  5. Überwache den Fortschritt der Arbeiten.
  6. Prüfe die Arbeitsprodukte der Arbeitsschritte und bewerte die Ergebnisse.
  7. Leite bei Abweichungen Korrekturen ein.
  8. Prüfe das Endergebnis.

Grundsätze, Aufgaben und Werkzeuge

Der Autor Fredmund Malik unterscheidet zwischen Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen des Managements:

Im Grundsatz sollte ein Managementprozess ergebnisorientiert, ganzheitlich und konstruktiv sein. Der Manager hat sich dabei auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Konzentration auf die eigenen Stärken sowie das Schaffen von Vertrauen bei den Mitarbeitern führen zusätzlich zu einem positiveren und ehrlicheren Gesamtbild des Prozesses. Die Aufgaben gehen parallel mit den Phase des Managementprozesses einher und orientieren sich daran. Sie können auch als Management-Funktionen bezeichnet werden, beispielsweise Planen, Organisieren, Koordinieren, Diskutieren, Berichten, Einweisen und Kontrollieren. Als Werkzeuge der Manager können die Sitzung, der Bericht, die Arbeitsgestaltung (engl. job design) & Assignment Control, Persönliche Arbeitsmethodik, Budget & Budgetierung, Kostenrechnung, Leistungsbeurteilung und systematisches Aussortieren genannt werden.

Management-by-Konzepte

Alle Managementkonzepte/-techniken gehen als Führungstechniken immer vom kooperativen Führungsstil aus. Hier ist der Vorgesetzte in der Regel Koordinator und gibt Informationen in die Mitarbeitergruppe. Die Gruppe ist beim Entscheidungsfindungsprozess aktiv beteiligt! Es gibt folgende wesentliche Management-by-Konzepte - vgl. Staehle:

• 'Management by delegation, bei dem Aufgaben durch den Vorgesetzten an die Mitarbeiter übertragen werden, die diese vollständig hinsichtlich Entscheidungen und Abwicklung verantworten, z. B. Abwicklung eines vollständigen Kundenauftrages durch eine Mitarbeitergruppe.

Management by objectives, bei dem Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele vereinbaren. Der Mitarbeiter bestimmt selbständig den Weg der Zielerreichung. Abschließend findet ein Soll-Ist-Vergleich statt, zum Beispiel eine vereinbarte realistische und exakte Zielformulierung: "Umsatzsteigerung von 5%".

Management by exception, bei dem Mitarbeiter in Normalsituationen und Routinefällen selbstständig entscheiden und handeln. Vorgesetzte greifen nur in Ausnahmefällen und -situationen ein. Zum Beispiel wird folgender Normalfall definiert: Gewährung von Rabatt bis zu einer Höhe von max. 20 % durch die Mitarbeiter.

Management by crisis, bei dem die Führung vom Management durch bewusste Herbeiführung oder Provokation von Krisen im Unternehmen erfolgt, um zu besseren Ergebnissen als bisher zu gelangen.

Management by results, bei dem die Führung durch Ergebnisüberwachung ausgeübt wird, indem die erzielten Ergebnisse vom Management einer laufenden und präzisen Kontrolle unterworfen werden.

Management by motivation, bei dem die Führung durch gezielte Motivation der Mitarbeiter erfolgt, indem den Unterstellten Anreize gegeben werden, die sie zu weiterer Leistungssteigerung anregen sollen.

• Das Management by projects als Form Teamarbeit, bei dem die Bewältigung bestimmter Projekte im Vordergrund steht, zum Beispiel die Errichtung eines neuen Werkes oder die Einführung eines effektiveren EDV-Systems - vgl. Burghardt.

Detailliertere Informationen zu den Management-by-Konzepten sind dem unten aufgeführten LINK (Managerlexikon) zu entnehmen.

Weitere Management-Konzepte

• Das Lean Management als effektiveres und "schlankes Management", das zur Kosteneinsparung einerseits die hierarchischen Ebenen des Unternehmens zu verringern versucht und anderseits die Geschäftsprozesse Nutzen bringender bzw. kostengünstiger zu gestalten versucht - vgl. Vahs.

• Das Business Process Reengineering-Konzept als Ausdruck des fundamentalen Überdenkens aller betrieblichen Prozesse, die hinsichtlich ihres Beginns, ihrer Elemente und ihres Endes genau zu definieren sind - vgl. Hammer/Champy. Hinzu kommen Erkenntnisse des Customer-Relationship-Managements (CRM), die permanent in die Produktions- und Geschäftsprozessketten des Unternehmens optimierend einzuarbeiten sind.

• Das Integrierte Management als Qualitätsmanagement, als Umweltmanagement, als Wertorientiertes Management, als Wissensmanagement und als System der Arbeitssicherheit - vgl. Macharzina.

• Das St. Galler Management-Modell als integriertes Modell zur Führung von Unternehmen, das die Gesamtheit aller Gestaltungs-, Lenkungs- und Entwicklungsprozesse umfasst, die das Unternehmensgeschehen bestimmen. Es ist ein vernetztes Informations-Entscheidungssystem - vgl. Ulrich, Bleicher und Malik.

Management-Fehler

Management-Fehler werden im Unternehmen häufig durch die Anwendung ungeeigneter Methoden, Vorgehensweisen und Handlungen (Rituale)von Managern verursacht (Managementvoodoo), wobei die Begründungen für die Anwendung von nutzlosen oder ungeeigneten Verfahren vielfältig sind, zum Beispiel:

Fehlende Kenntnisse des oberen Management über Geschäftsprozesse, was zu Fehlentscheidungen mit negativen Folgen führen kann.

Hilflosigkeit von Managern, d.h. der Handelnde kennt keine Alternativen, aber es muss etwas passieren.

Die Anwendung ungeeigneter Management-Methoden kann Ressourcen (Arbeit, Kapital, usw.) und Zeit verschwenden sowie auch weitergehenden Schaden anrichten.

Literatur

  • Bleicher, K.: Das Konzept integriertes Management, 7. Aufl., Frankfurt/New York 2004, ISBN 3-593-37634-2
  • Drucker, Peter F.: Was ist Management? Econ Verlag.
  • Baecker, Dirk: Organisation und Management, 2003, ISBN 3-518-29214-5
  • Malik, Fredmund: Strategie des Managements komplexer Systeme, 2006 (9. Aufl.), ISBN 978-3-258-07116-9
  • Rahn, H.J.: Unternehmensführung, 7. Aufl., Ludwigshafen/Rhein 2008, ISBN 3-470-43017-9
  • Simon, W.: Moderne Managementkonzepte von A-Z, Gabal 2002, ISBN 3-89749-249-0

Quelle

Managementprozess in der Wikipedia

Der Coaching-Newsletter versorgt Sie monatlich kostenlos mit Hintergrundinformationen und berichtet über aktuelle Entwicklungen im Coaching.

Der Coaching-Newsletter 7-8/2017 ist erschienen! Der Hauptbeitrag befasst sich mit dem Thema Coaching & Resilienz.

Registrieren Sie sich für den kostenfreien, monatlichen Newsletter der Christopher Rauen GmbH.

Coaching-Magazin

Das Coaching-Magazin Ausgabe 2/2017

Im aktuellen Coaching‬-‪‎Magazin 2/2017 lesen Sie u.a. ein Interview mit Dr. Ralph Schlieper-Damrich über "Coaching, damit Menschen sich nicht verfehlen".

Hier geht's zum Abonnement des Coaching-Magazins!

Das Coaching-Magazin bietet Ihnen Branchen-Infos, Hintergründe, Konzepte, Portraits, Praxiserfahrungen, handfeste Tools und einen Schuss Humor.

Themen des Coaching-Magazins 2/2017: Coaching & Virtual Reality | Interview mit Dr. Ralph Schlieper-Damrich | Haltungsbasiertes Coaching | Eigenpositionierung von Führungskräften | Transkulturelles Coaching | Blended-Coaching | Tool Kommunikations-Sessel | Betriebliches Gesundheitsmanagement | uvm.