Wirksamkeit von Coaching

Zahlreiche Unternehmen fragen Coaching-Leistungen nach – insbesondere zur Unterstützung von Führungskräften höherer Managementebenen. Zwar ist der Return on Investment eines mitunter kostenintensiven Coachings nur schwer quantifizierbar, jedoch sollte angenommen werden, dass Unternehmensverantwortliche keinen Coach beauftragen würden, vermuteten sie keine positiven Effekte für Führungskraft und Organisation. Erfahrungswerte, die von jüngeren wissenschaftlichen Erkenntnissen gestützt werden, die die Wirksamkeit von Coaching im organisationalen Kontext nachweisen.

Metaanalysen zeigen: Coaching wirkt

Für die Metaanalyse „Does Coaching Work?“ wertete Coaching-Forscher Tim Theeboom von der Universität Amsterdam 18 von insgesamt 107 gesichteten Studien aus, die – so die drei Auswahlkriterien – (1) quantitative Daten in Bezug auf die Wirksamkeit von Coaching enthalten und für die (2) von qualifizierten Coaches durchgeführte Coaching-Prozesse mit (3) psychisch gesunden Klienten untersucht wurden. Das Ergebnis ist eindeutig: Im organisationalen Kontext stattfindendes Coaching hat signifikante positive Effekte auf alle im Rahmen der Analyse untersuchten Wirksamkeits-Kategorien.

Ergebnis

„In general, our meta-analytic findings indicate that coaching is an effective tool for improving the functioning of individuals in organizations.“ (Theeboom et al., 2013)

Weitere Metaanalysen, die (1) Längsschnittstudien (mindestens zwei Erhebungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten) heranzogen, welche sich (2) nicht auf ausschließlich retrospektive Einschätzungen der Klienten berufen, bestätigen dieses Bild im Grundsatz, wie Kotte et al. (2016; 12) im Rahmen eines Abgleichs Thebooms (auch rein restrospektive Klienten-Einschätzungen) und drei weiterer Studien ausführen. So wiesen alle ausgewerteten Analysen die Wirksamkeit von Coaching nach. „Allerdings zeigt sich zwischen den Metaanalysen und innerhalb der einzelnen Metaanalysen eine starke Bandbreite an Effektstärken“, halten die Autorinnen fest und relativieren: Das Fazit, dass Coaching wirkt, gelte somit nicht für jede Coaching-Intervention.

Positive Effekte im Einzelnen

Die größte Effektstärke konnte Theeboom in Bezug auf die Kategorie „Zielerreichung“ (Goal-attainment) messen. Es folgen:

  • Leistungskraft (Performance/Skills)
  • Arbeitseinstellung (Work/Career attitudes)
  • Wohlbefinden (Well-being)
  • Entwickeln von Strategien zur (Problem-)Bewältigung (Coping)
Bewertung

Zu bewerten sind die Ergebnisse vor dem Hintergrund insbesondere einer Einschränkung: Dem Umstand, dass vergleichsweise wenige Wirksamkeitsstudien existieren, die sich nicht ausschließlich auf Selbstauskünfte der Klienten stützen, wie Theeboom et al. (2013) selber anmerken. Dennoch steht für die Forscher fest: Coaching erzielt im organisationalen Kontext positive Effekte. So müsse zukünftige Forschung nicht mehr primär die Frage stellen, ob Coaching wirkt, sondern wie bzw. wodurch (Wirkfaktoren) es wirkt.

Wirkfaktoren

Kotte et al. (2016; 20) kommen, wie oben bereits angedeutet wurde, auf Basis ihrer Auswertung zum gleichen Schluss: „Insgesamt kommen die Metaanalysen zu dem Ergebnis, dass Coaching wirkt. Allerdings schwankt die Stärke der Effekte zwischen den und innerhalb der Metaanalysen stark, was umso deutlicher macht, dass zukünftig weniger Wirksamkeits- und mehr Wirkfaktorenforschung nötig ist.“ Entsprechende Ergebnisse der vorliegenden Metaanalysen tragen die Autorinnen in ihrer Auswertung dieser zusammen und nehmen folgende Bewertungen vor:

  • Dauer des Coachings: Es zeichnet sich kein konsistenter Einfluss von der Anzahl der Coaching-Sitzungen oder dessen Gesamtlaufzeit auf die Wirksamkeit ab. Zukünftige Forschung müsse die Schwere (Komplexität, Anspruch etc.) des Coaching-Anliegens einbeziehen, da zu vermuten sei, dass schwerere Anliegen eine längere Dauer benötigen. (Metaanalysen: Theeboom et al., 2014; Jones et al., 2015; Sonesh et al., 2015)
  • Feedback: Sowohl für den Einsatz von Mehrperspektiven- bzw. 360°-Grad-Feedback als Instrument der Prä-post-Erfolgsmessung als auch für dessen Verwendung als Instrument, mit dem während des Coachings aktiv gearbeitet wird, zeigen sich positive Effekte. Überraschend scheint, dass im Kontext der reinen Erfolgsmessung der deutlich positivere Effekt festgestellt wurde. Erklärung: Möglicherweise wirke sich die Bearbeitung zu vieler (aus dem Feedback resultierender) unterschiedlicher Anliegen negativ aus, vermuten die Autorinnen unter Bezug auf Schermuly et al. (2014). (Metaanalyse: Jones et al., 2015)
  • Vergleich Face-to-Face- vs. Blended-Coaching (Kombination aus Face-to-Face- und Distanz-Coaching): Beide Settings erweisen sich als gleichermaßen effektiv. Einen Vergleich beider Settings mit reinem Distanz-Coaching (z.B. E-Mail, Telefon) lasse die aktuelle Datenlage nicht zu, so die Autorinnen. (Metaanalyse: Jones et al., 2015)
  • Coach-Klient-Beziehung: Die Qualität der Beziehung zwischen Coach und Klient hat signifikanten Einfluss auf den Erfolg des Coachings. Einschränkung: Es wurden der entsprechenden Metaanalyse lediglich zwei Primärstudien zugrunde gelegt. (Metaanalyse: Sonesh et al., 2015)
  • Vergleich externes vs. internes Coaching: Beide Varianten sind wirksam, jedoch konnte für internes Coaching die positivere Effektstärke festgestellt werden. Erklärungsversuch: Möglicherweise wirke sich die bessere Vertrautheit mit der Organisationskultur positiv aus (Entwicklung passgenauer Strategien). Die Autorinnen verstehen diesen Befund allerdings als vorläufig. Sie sehen weiteren Forschungsbedarf, da nur wenige Primärstudien herangezogen werden konnten, die die Arbeit interner Coaches untersuchen, wogegen die Datenlage bezüglich externen Coachings deutlich umfangreicher ist. (Metaanalyse: Jones et al., 2015)

Im Rahmen einer bei Kotte et al. nicht berücksichtigten Metaanalyse, für die 32 auf Einzel-Coaching bezogene Wirkfaktoren-Studien ausgewertet wurden, identifiziert Dr. Marc Lindart (2015) vier Wirkungsebenen, denen er insgesamt 16 für den Coaching-Erfolg relevante Wirkfaktoren zuordnet:

  • Wirkungsebene der Arbeitsbeziehung: Die hier eingeordneten Wirkfaktoren (1) Empathie, Wertschätzung und emotionale Unterstützung sowie (2) Dominanz lassen sich als Interaktionsmerkmale des Coachs beschreiben. Die Faktoren (3) Vertrauen sowie (4) Kollaboration, Commitment und Übereinstimmung können, so Lindart, als „Charakteristika einer erfolgsversprechenden Arbeitsbeziehung“ verstanden werden.
  • Der Wirkungsebene der Strategien und Techniken, die für ein erfolgreiches Coaching von Bedeutung sind, werden folgende Wirkfaktoren zugeordnet: (5) Zielklärung und -konkretisierung, (6) Ressourcenaktivierung, (7) individuelle Analyse und Anpassung, (8) ergebnisorientierte Selbstreflexion, (9) ergebnisorientierte Problemreflexion, (10) Evaluation im Verlauf, (11) Umsetzungsunterstützung und (12) Methodenvielfalt (methodisch variable und praxisorientierte Herangehensweise)
  • Der Wirkungsebene der Kommunikation werden die Wirkfaktoren (13) Fragenstellen, (14) Zuhören und (15) Feedback zugeordnet. Wie Lindart ausführt, sind diese Faktoren nicht isoliert zu betrachten. Sie stünden in direkter Verbindung zu anderen Wirkfaktoren und dienten als „Umsetzungsvehikel“. Mit ihnen ließen sich etwa Empathie, Wertschätzung und emotionale Unterstützung (Wirkfaktor 1) zum Ausdruck bringen. Zudem dienten sie als Hilfsmittel bei der Zielklärung (Wirkfaktor 5), bei der Ressourcenaktivierung (Wirkfaktor 6) oder der ergebnisorientierten Selbst- und Problemreflexion (Wirkfaktoren 8 und 9).
  • Wirkungsebene der Organisation: Der identifizierte Wirkfaktor (16) organisationale Unterstützung rückt das Arbeitsumfeld des Klienten in den Blick. Unterstützen Vorgesetzte des Klienten dessen Veränderungsprozess etwa durch den Einsatz finanzieller Ressourcen oder durch positives Feedback, so steigen der Auswertung zufolge scheinbar die Chancen auf ein erfolgreiches Coaching.

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Quellen und nützliche Links

Literaturangaben

Jones, Rebecca J.; Woods, Stephen A. & Guillaume, Yves R. F. (2015). The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. In Journal of occupational and organizational psychology, 2/2016, 249–277.

Lindart, Marc (2015). Was macht Coaching wirksam? Eine qualitative Studie zu Wirkfaktoren in Coachingprozessen am Beispiel des hypnosystemischen Ansatzes auf Grundlage einer systematischen Übersicht. Inaugural-Dissertation an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster.

Sonesh, Shirley C.; Coultas, Chris W.; Lacerenza, Christina N.; Marlow, Shannon L.; Benishek, Lauren E. Salas, Eduardo (2015). The power of coaching: a meta-analytic investigation. In Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice, 2/2015, 73–95.

Theeboom, Tim; Beersma, Bianca & van Vianen, Annelies E. (2014). Does coaching Work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. In The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1–18.

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