Organisationsinternes Coaching

Interne, hauptberufliche Coaches finden sich vorwiegend in größeren und innovativ ausgerichteten Organisationen. Ausschlaggebend sind dafür in erster Linie die Kosten, da sich ein interner Coach im Vergleich zu einer externen Lösung nur lohnt, wenn Coaching-Prozesse langfristig geplant und in größerem Umfang eingesetzt werden.

Charakteristik

Merkmale des organisationsinternen Coachings

Das Coaching wird von einem oder mehreren – in einer Stabsabteilung fest angestellten – hauptberuflichen Coaches durchgeführt (daher auch die BezeichnungStabs-Coach"). Diese internen Prozessberater ergänzen bzw. unterstützen die weiteren, i.d.R. bereits vorhandenen Personalentwicklungsmaßnahmen. So kann der interne Coach z.B. Einzel-Coachings für Führungskräfte im Rahmen der Qualifizierungsangebote der Personalentwicklung durchführen.

Da er seiner Tätigkeit hauptberuflich nachgeht, ist der Stabs-Coach oft soweit qualifiziert, dass er nicht nur auf Einzel-Coaching festgelegt ist, sondern auch verschiedene Varianten des Gruppen-Coachings unternehmensintern anbieten kann. Allerdings beschränkt sich die Zielgruppe auf Organisationsmitglieder, die aus dem mittleren und unteren Management stammen.

Probleme/Kritik

Problembereiche

Personalkosten: Ein organisationsinterner Coach rechnet sich erst, wenn 20–30 Coachings pro Jahr durchgeführt werden.

Es werden sehr hohe Voraussetzungen an die Unternehmenskultur gestellt. Ansonsten wird der interne Coach als eine ArtNachhilfelehrer für Leistungsschwache" gesehen und somit gemieden. Die Einführung des internen Coachs und die weitere Rollengestaltung müssen aktiv geplant werden.    

Die Statushöhe des internen Coachs ist meist nicht für höhere Managementebenen ausreichend, ein Beziehungsgefälle mit allen negativen Folgen wäre unvermeidbar. Das obere Management greift daher eher auf externe Coaches zurück.

Als Organisationsangehöriger hat der interne Coach möglicherweise ähnlicheblinde Flecken" wie die anderen Mitarbeiter, d.h. es fehlt ihm die externe Sichtweise.

Umfassendes und aktuelles Know-how aus anderen Organisationen fehlt ihm. Zudem ist er als interner Berater bekannt, eine Rollenvorbelastung droht immer

Konfliktpotenzial liegt für den Stabs-Coach auch darin, sowohl der Organisation als auch dem gecoachten Mitarbeiter verpflichtet zu sein. Eine Gefährdung der beraterischen Neutralität, muss offen mit dem Mitarbeiter geklärt werden. Faktisch hat dies die Konsequenz, dass das Coaching inhaltlich auf Ziele begrenzt ist, die sowohl im Interesse der Organisation als auch der Mitarbeiter liegen.

Ein interner Coach ist nicht für alle Anliegen geeignet. Für spezifische Anliegen muss ggf. noch ein externer Coach engagiert werden.

Ein Coaching findet faktisch fast nie ohne Wissen anderer Personen statt. Bei einer entsprechenden Organisationskultur besteht die Gefahr aufgrund des Coachings stigmatisiert zu werden („Gesichtsverlust“).

Es ermöglicht eher selten Ergebnisse, die organisationsintern neu sind.

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass einige Kritiker grundsätzlich organisationsinternes Coaching ablehnen, da sie davon ausgehen, dass der interne Coach als Teil des Systems das System selber nicht in Frage stellen kann.

Entwicklung/Bedeutung

Die Entwicklung und Bedeutung von organisationsinternen Coaches

Die zunehmende Bedeutung eines organisationsinternen Stabs-Coachs lässt sich im Wesentlichen durch folgende Argumente erklären:

Ist der Bedarf an Beratung relativ groß und anhaltend, so sind die durch die Stabsstelle verursachten Kosten i.d.R. geringer als z.B. sämtliche Coaching-Maßnahmen durch externe Spezialisten durchführen zu lassen.

Durch die hauptberufliche Konzentration auf das Coaching steht dem Stabs-Coach – anders als etwa dem coachenden Vorgesetzten – genügend Zeit für seine Aufgabe zur Verfügung.

Idealerweise ist der Stabs-Coach als Prozessberater und professioneller Beziehungsarbeiter" ausgebildet. Der coachende Vorgesetzte ist dies i.d.R. nicht.

Die Aktivitäten des Stabs-Coachs erweitern das vorhandene Personalentwicklungsangebot um die Komponente der individuellen Beratung.

Die speziellen Kenntnisse von den spezifischen Gegebenheiten und Zusammenhängen in der Organisation (Insiderwissen") können den Einstieg in ein Coaching, die Problemdiagnose und die Entwicklung von Lösungen vereinfachen.

Das Coaching kann i.d.R. freiwillig in Anspruch genommen werden. Bei mehreren internen Coaches kann zudem zwischen den Beratern ausgewählt werden. Dies fördert die Offenheit in der Beratung.

Das Coaching kann vom gecoachten Mitarbeiter relativ problemlos beendet werden, ohne direkte Folgen befürchten zu müssen. Dadurch werden Hemmschwellen reduziert.

Im Gegensatz zum coachenden Vorgesetzten hat der Stabs-Coach keine Kontroll- und Bewertungsfunktion.

Unter Berücksichtigung des vorigen Aspekts ist die formale Platzierung eines Stabs-Coachs in einer Organisation von grundlegender Bedeutung: Wäre der Coach der Personalabteilung zugeordnet, so bestünde die Gefahr, dass Coaching als verkapptes Instrument der Personalauswahl und -beurteilung verstanden wird. Ein derartiges Misstrauen ist ein denkbar schlechter Ausgangspunkt für eine Beratung – daher erhält der interne Coach idealerweise eine neu zu schaffende Position (d.h. eine Stabsabteilung), die Unabhängigkeit demonstriert (und auch unabhängig ist!).

Implementierung

Einführung eines organisationsinternen Coaches

Neben der Position der Stabs-Coaches in einer Organisation sind bei der Einführung eines organisationsinternen Coachings verschiedene Aspekte unbedingt zu beachten:

Damit die Inanspruchnahme von Coaching nicht als ungerechtfertigtes Indiz von Unfähigkeit ausgelegt wird, ist insbesondere der (leistungs-)fördernde Aspekt der Beratung in den Vordergrund zu stellen; Coaching sollte primär als Möglichkeit zur individuellen Leistungsverbesserung angesehen werden und nicht als „Eingeständnis" persönlichen Versagens.

Es bleibt für den internen Coach ein fortwährendes Problem, seine Verpflichtungen gegenüber der Organisation und gleichzeitig gegenüber dem Klienten glaubhaft zu verbinden. Hier ist der Coach stets in seiner Neutralität gefährdet, er muss einen derartigen Konflikt offen mit dem Mitarbeiter klären. Folge: Das Coaching bleibt auf Ziele begrenzt, die sowohl im Interesse der Organisation als auch des Mitarbeiters liegen.

Wenn ein Coaching „von oben" angeordnet wird und nun Ergebnisse von dem Mitarbeiter erwartet werden, verwandelt sich das Coaching in eine Bestrafung, die nicht nur abschreckende Wirkung auf andere Mitarbeiter hat, sondern auch das Coaching generell unmöglich macht: Der Wegfall der freiwilligen Teilnahme und die offensichtliche Leistungskontrolle schließen jede ernsthafte Beratung aus. Der interne Stabs-Coach darf sich nicht als Erfüllungsgehilfe für derartige Vorgehensweisen benutzen lassen, sondern muss noch vor Beginn seiner Tätigkeit diese Schwierigkeiten thematisieren und entsprechende Freiräume für seine Aufgabe einfordern. Ansonsten scheitert er auch bei besten Absichten.

Anlässe/Bedingungen

Rahmenbedingungen für Coaching durch einen organisationsinternen Coach

Ein organisationsinternes Coaching kann durchgeführt werden…

  • wenn mittlere und untere Führungskräfte gecoacht werden wollen
  • wenn im Vorfeld klar ist, dass primär berufliche statt private Aspekte zu thematisieren sind
  • wenn auf die (Kultur-)Neutralität des Coachs kein besonderer Wert gelegt wird
  • wenn die Organisationskultur Coaching als positiv bewertet
  • wenn die Interessen des Klienten mit denen seiner Organisation übereinstimmen
  • wenn nicht notwendigerweise bisher (organisationsintern) unbekannte Lösungen gefunden werden sollen
  • wenn eine gewünschte Veränderung von einer unabhängigen Person begleitet und reflektiert werden soll und keine anderen unvoreingenommenen und kompetenten Gesprächspartner für hauptsächlich berufliche Anliegen vorhanden sind
  • wenn die Fähigkeit zur Selbstreflexion verbessert werden soll
  • wenn Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen („Betriebsblindheit“, „blinde Flecken“), Verhaltenseinschränkungen (starres, unflexibles Verhalten) und unangemessene Wertmaßstäbe (z.B. übertriebene Erfolgsorientierung) verbessert werden sollen
  • wenn Motivationsprobleme bis hin zur „inneren Kündigung“ bearbeitet werden sollen
  • wenn Unterstützung beim Aufbau von Führungskompetenz und sozialer Kompetenz gesucht wird
  • wenn der Einsatz von Einzel-Coaching und Gruppen-Coaching (inkl. der diversen Unterformen) gewünscht ist
  • wenn eine Zusammenarbeit mit organisationsexternen Coaches gewünscht wird, um die Stärken der unterschiedlichen Coaches zu nutzen und die auf beiden Seiten möglichen Schwächen zu minimieren
  • wenn organisationsinterne Personalentwicklungsmaßnahmen durch ein professionelles internes Coaching unterstützt werden sollen
  • wenn die Kosten für Coaching präzise vorhergesagt werden sollen und der interne Coaching-Bedarf hoch und langfristig ist
  • wenn die Ursachen von (immer wiederkehrenden) Problemen gefunden werden sollen

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Quellen und nützliche Links

Online-Artikel

Coaching-Newsletter Mai 2003 (u.a. zum Thema "Einführung von unternehmensinternem Coaching - Teil I")

Coaching-Newsletter Juni 2003 (u.a. zum Thema "Einführung von unternehmensinternem Coaching - Teil II")

Coaching-Newsletter Juli 2003 (u.a. zum Thema "Einführung von unternehmensinternem Coaching - Teil III")