|
|
 |
 |
|
|
|
Qualitätskriterien im Coaching
|
|
|
|
Qualität im Coaching ist nicht nur möglich, sondern unumgänglich, wenn Coaching den Status eines professionellen Personalentwicklungsinstrumentes erreichen bzw. erhalten will. Ohne vom Coach anwendbare und von Dritten überprüfbare Qualitätskriterien besteht für das Coaching die Gefahr, ein undurchsichtiges und beliebig missbrauchbares Beratungskonzept zu werden.
Bisher haben sich Qualitätsbemühungen im Coaching fast ausschließlich auf das Ergebnis des Coachings bezogen. Dies ist jedoch nicht ausreichend, um die Wirkfaktoren im Coaching verstehen zu können (s.
Coaching-Newsletter
2001-11). Daher soll in der folgenden Darstellung für eine breitere Perspektive plädiert
werden.
Coaching-Newsletter
November 2001
|
|
|
|
Heß & Roth (2001, S. 63) unterscheiden auf der Basis ihrer Untersuchung zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität
im Coaching als gleichberechtigte Qualitätsdimensionen:
| - |
Die Strukturqualität umfasst die Ausstattung (personell, materiell, räumlich) des Coachings und ist dabei
unterteilt auf den Coach, den Klienten, ihre Beziehung zueinander und die Rolle des Unternehmens des Klienten.
Grundfrage für diese Qualitätsdimension ist: WAS brauchen wir für das Coaching?
|
| - |
Die Prozessqualität bezieht sich auf alle Handlungen, die notwendig erscheinen, um ein bestimmtes Ziel zu
erreichen.
Grundfrage: WIE machen wir es?
|
| - |
Die Ergebnisqualität bezieht sich auf den Grad des erreichten Erfolges einer
Coaching-Maßnahme, z.B. anhand
eines Vorher-Nachher-Vergleichs.
Grundfrage: WAS soll dabei herauskommen.
|
Die drei Qualitätsdimensionen sind unabhängig voneinander bedeutsam. Im Coaching ist daher eine mehrdimensionale Qualitätsperspektive für den jeweiligen Fall auszuhandeln.
Dies ist sehr wohl auch ohne übertriebenen Entwicklungs-, Durchführungs- und Evaluationsaufwand
bewältigbar.
Insgesamt weisen Heß & Roth (2001) den drei Qualitätsdimensionen über 50 Kriterien zu. Im Folgenden werden diese Kriterien dargestellt und teilweise näher erläutert.
Rezension
von Heß & Roth, 2001
|
|
|
|
Generell bezieht sich die Strukturqualität auf die vier Bereiche "Personelle Strukturqualität", "Klient", "Beziehung" und "Unternehmen":
| a) Personelle Strukturqualität (Coach) |
| - |
Fachliche Qualifikation
(Wirtschaftliches/ psychologisches Wissen; Coaching-Erfahrung/
Spezialisierung; Betriebs-, Führungserfahrung; Feldkompetenzen; Philosophische Kenntnisse)
|
| - |
Methodenkompetenz (Methodenvielfalt; Transparenz und Erklärbarkeit der Methoden; Handlungskonzept; Diagnostische Kompetenz; Fähigkeit, Organisationsmuster zu erkennen; Kommunikationsfähigkeiten; Selbstreflexion; Kognitive Fähigkeiten)
|
| - |
Beziehungsgestaltungskompetenzen |
| - |
Persönliche Qualifikationen |
| - |
Supervision, Intervision |
| - |
Fortbildung |
| - |
Ausbildungsweg |
| - |
Professionsgemeinschaft/Kooperation |
| - |
Referenzen |
| - |
Praxis
|
| b) Klient |
| - |
Freiwilligkeit |
| - |
Veränderungsbereitschaft |
| - |
Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit u. zeitl. Aufwand |
| - |
Selbstregulationsfähigkeit/Wohlbefinden |
| - |
Problembewusstsein |
| - |
Bereitschaft, Emotionen zuzulassen |
| - |
Verantwortungsübernahme
|
| c) Beziehung |
| - |
Passung (persönliche, berufliche) |
| - |
Vertrauen |
| - |
Akzeptanz |
| - |
Sympathie |
| - |
Solitär-Beziehung |
| - |
Offenheit |
| - |
Gleichwertigkeit |
| - |
Ehrlichkeit
|
| d) Unternehmen |
| - |
Transfermöglichkeiten |
| - |
Bereitschaft zur Auseinandersetzung (keine Funktionalisierung) |
| - |
Ziel verhandeln (keine Zielvorgaben) |
| - |
Passung zwischen Coach und Unternehmen (keine Diskrepanz) |
Diese Qualitätskriterien können im Coaching-Prozess berücksichtigt werden, indem vom (potenziellen) Klienten (oder seinem Unternehmen) eine Checkliste erstellt wird, um die genannten Kriterien der Strukturqualität eines Coachs abzufragen.
Aus Sicht des Coachs ist es - neben dem Erwerb und der Aufrechterhaltung seiner Coaching-Kompetenz - besonders wichtig, den Klienten, die Beziehung und ggf. das Unternehmen des Klienten zu berücksichtigten. Eine gute Strukturqualität ist dann möglich, wenn der Klient freiwillig das Coaching wünscht und veränderungsbereit ist. Als Prozessberater ist es die Aufgabe des Coachs, dies möglichst vor dem Coaching zu klären und ggf. anderslautende Aufträge (Manipulation, Funktionalierung nach dem Motto "Bringen Sie uns Herrn X mal wieder in Ordnung.") klar begründet abzulehnen. Wer sich nicht beraten lassen will oder unter Zwang beraten werden soll, kann nicht beraten werden. Anderslautende Aufträge von Personal(entwicklungs)abteilungen sind deswegen zurückzuweisen, weil weder für den Klienten noch für den Coach ein fruchtbarer (d.h. qualitativ guter) Prozess entstehen dürfte. Entsprechendes gilt für viele andere genannte Kriterien.
Natürlich können nicht alle oben aufgeführten Kriterien stets 100%ig erfüllt sein. Vielmehr sind diese Kriterien als Ideale anzusehen, deren Sinn darin besteht, einen falschen Kompromiss von einem tragfähigen Kompromiss zu unterscheiden. Und dies ist in jedem Einzelfall neu abzuschätzen. Beziehungskriterien wie Vertrauen, Akzeptanz und Offenheit können sich z.B. erst während des Prozesses aufbauen. Ist dies jedoch letztlich nicht möglich, hat der professionelle und an Qualität orientierte Coach daraus die Konsequenzen zu ziehen.
|
|
|
|
Kernfrage: Wie läuft ein fundiertes Coaching ab?
| - |
Inhalte des Erstgesprächs: Klärung des Anliegens/Problems, Situationsschilderung, Zielformulierung, Zielkonkretisierung, Erwartungsklärung, Tabuzonen
|
| - |
Problempräzision (keine vorschnellen Lösungen) |
| - |
Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete Maßnahme ist und er der geeignete Coach (Beachtung von Art des Anliegens, Klientenvoraussetzungen, eigene Kompetenzen, mögliche Beziehungsetablierung, Unternehmensbedingungen)
|
| - |
Transparenz bzgl. professioneller Orientierung (Menschenbild, theoretische Basis, Werte, Coaching-Definition)
|
| - |
Transparenz der Vorgehensweise (Information über Arbeitsintensität, Anforderungen an den Klienten durch z.B. Falldarstellung)
|
| - |
Formaler und psychologischer Vertrag (Spielregeln der Zusammenarbeit, Schweigepflicht, Honorar) |
| - |
Regelungen bei Absage, Abbruch |
| - |
Klärung von Interessenvertretung/Berichterstattung |
| - |
Information/Verhandlung über Dauer des Prozesses, Anzahl, Häufigkeit und Dauer der Sitzungen |
| - |
Festlegung eines Zeitrahmens |
| - |
Begleitung an den Arbeitsplatz |
| - |
Aufzeigen der Grenzen von Coaching |
| - |
Dauer von Coaching, Anzahl der Sitzungen, Zeit zum Transfer zwischen den Sitzungen |
| - |
Mitbestimmung des Klienten |
| - |
Methoden transparent machen und erklären |
| - |
Interventionen wählen, die zur Erlebenswelt der Zielgruppe passen |
| - |
Flexibilität der Vorgehensweise |
| - |
Methoden klienten- (Persönlichkeit, Abneigungen, Bevorzugungen bestimmter Methoden), situations-, zeit-, problem-, ziel-, wirkungsbezogen einsetzen |
| - |
Zwischenresümees (prozessbegleitende Evaluation) |
| - |
Abschlussresümee (summative Evaluation) |
Die meisten der dargestellten Kriterien können problemlos in einem Vorgespräch, das ca. 1-2 Stunden in Anspruch nehmen
sollte, mit dem Interessenten geklärt werden. Professionell organisierte Prozessqualität ist somit (auch zeitlich) problemlos in
ein Coaching integrierbar.
|
|
|
|
Kernfrage: Was hat es genutzt?
Die Qualitätsdimension "Ergebnisqualität" - sie wurde bisher fast ausschließlich bei Fragen der Qualität beachtet - bietet im Vergleich zur Struktur- und Prozessqualität relativ wenig Kriterien. Dennoch ist sie deswegen nicht unwichtiger (aber auch nicht wichtiger) als die anderen beiden Qualitätsdimensionen. Subjektiv gesehen mag sie für den Klienten sogar am wichtigsten sein, da dieser i.d.R. als Laie die Fragen der Struktur- und Prozessqualität gar nicht beurteilen kann. Diese Unwissenheit nutzend beschränken sich auch viele "Coachs" auf die Ergebnisqualität - und selbst dabei begnügen sie sich mit der Frage "Wie es denn war". Heß & Roth (2001) nennen mehr Kriterien:
| - |
Zielerreichung |
| - |
Zufriedenheit |
| - |
Emotionale Entlastung |
| - |
Erweiterung und Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (erhöhte Problembewältigungskompetenz) |
| - |
Zunahme an Bewusstheit/Verantwortung |
| - |
Einstellungsveränderung (z.B. kognitive Umstrukturierung, wenn Probleme über Handlungsebene nicht lösbar) |
Grundsätzlich scheint die Ergebnisqualität von der Zielerreichung abhängig. Dies ist richtig und falsch zugleich. Denn immer wieder zeigt sich in
Coaching-Prozessen, dass ein (ursprünglich gesetztes) Ziel erreicht sein mag, der Klient aber trotzdem "nicht richtig" zufrieden ist. Eine mögliche Ursache kann sein, dass sich die Ziele des Klienten während des Coachings verändert haben und dieser Entwicklung vom Coach nicht genügend Rechnung getragen wurde (hier zeigt sich auch die Bedeutsamkeit der Prozessqualität und die Tatsache, dass alle drei Qualitätsdimensionen miteinander verwoben sind). Zufriedenheit und Zielerreichung müssen also nicht zwangsläufig zusammenhängen.
Zudem verfolgt ein fundiertes Coaching als implizites Ziel immer die Förderung von Bewusstsein, Selbstreflexion und Verantwortung des Klienten. Auch diese Punkte muss der Coach - zumindest für sich - klären.
Da Coachings oftmals erst in Belastungssituationen in Anspruch genommen werden, ist ggf. auch der Aspekt der emotionalen Entlastung zu berücksichtigen. Entsprechendes gilt für Verhaltensflexibilisierung und Einstellungsänderung.
Als taugliches und einfach zu handhabendes Instrument der Erfolgskontrolle kann ein Vorher-Nachher-Vergleich eingesetzt werden. Durch die teilweise schleichende Veränderung im Coaching-Prozess ist dem Klienten zuweilen seine Entwicklung gar nicht bewusst. Damit ihm dennoch bewusst wird, was das Coaching ihm genutzt haben mag, ist es hilfreich, am Ende des Coachings die ursprüngliche Ausgangslage zu rekapitulieren. Hier bewährt es sich dann, wenn auf die schriftliche Dokumentation des Coaching-Prozesses zurückgegriffen werden kann (kurze Ergebnisprotokolle sind vollkommen ausreichend, der Aufwand dafür ist vergleichsweise gering).
|
|
|
|
Zweck der Qualitätskriterien ist es, mögliche Punkte aufzuzeigen, deren konkrete Inhalte für jeden einzelnen Coaching-Prozess individuell ausgehandelt werden sollten - jedenfalls, wenn der Coach einen entsprechenden Qualitätsanspruch an seine Arbeit stellt. Sofern dies in einem offenen und für den Klienten transparenten Prozess geschieht, sind sehr individuelle Lösungen möglich, die den Coaching-Freiraum nicht beschneiden, sondern seine Qualität sichern und fördern.
|
|
 |
 |
|
|
|
Quellen & nützliche Links
|
|
|
|
|
|
