Organisationsinternes Coaching

In größeren und innovativ ausgerichteten Organisationen hat sich ein internes Coaching durch angestellte Coachs als Alternative zum coachenden Vorgesetzten etabliert und gewinnt zunehmende Verbreitung.


Eigenschaften des organisationsinternen Coachings

Das Coaching wird von einem oder mehreren – in einer Stabsabteilung fest angestellten – hauptberuflichen Coachs durchgeführt (daher auch die Bezeichnung "Stabs-Coach"). Diese internen Prozessberater ergänzen bzw. unterstützen die weiteren, i.d.R. bereits vorhandenen Personalentwicklungsmaßnahmen. So kann der interne Coach z.B. Einzel-Coachings für Führungskräfte im Rahmen der Qualifizierungsangebote der Personalentwicklung durchführen.

Da er seiner Tätigkeit hauptberuflich nachgeht, ist der Stabs-Coach oft soweit qualifiziert, dass er nicht nur auf Einzel-Coaching festgelegt ist, sondern auch verschiedene Varianten des Gruppen-Coachings unternehmensintern anbieten kann. Allerdings beschränkt sich die Zielgruppe auf Organisationsmitglieder, die aus dem mittleren und unteren Management stammen.


Problembereiche

Personalkosten: Ein organisationsinterner Coach rechnet sich erst, wenn 20–30 Coachings pro Jahr durchgeführt werden.

Er werden sehr hohe Voraussetzungen an die Unternehmenskultur gestellt. Ansonsten wird der interne Coach als eine Art "Nachhilfelehrer für Leistungsschwache" gesehen und somit gemieden. Die Einführung des internen Coachs und die weitere Rollengestaltung müssen aktiv geplant werden.

Die Statushöhe des internen Coachs ist meist nicht für höhere Managementebenen ausreichend, ein Beziehungsgefälle mit allen negativen Folgen wäre unvermeidbar. Das obere Management greift daher eher auf externe Coachs zurück.

Als Organisationsangehöriger hat der interne Coach möglicherweise ähnliche "blinde Flecken" wie die anderen Mitarbeiter, d.h. es fehlt ihm die externe Sichtweise.


Die zunehmende Bedeutung eines organisationsinternen Stabs-Coachs lässt sich im Wesentlichen durch folgende Argumente erklären:

Ist der Bedarf an Beratung relativ groß und anhaltend, so sind die durch die Stabsstelle verursachten Kosten i.d.R. geringer als z.B. sämtliche Coaching-Maßnahmen durch externe Spezialisten durchführen zu lassen.

Durch die hauptberufliche Konzentration auf das Coaching steht dem Stabs-Coach genügend Zeit für seine Aufgabe zur Verfügung.

Idealerweise ist der Stabs-Coach als Prozessberater und professioneller "Beziehungsarbeiter" ausgebildet.

Die Aktivitäten des Stabs-Coachs erweitern das vorhandene Personalentwicklungsangebot um die Komponente der individuellen Beratung.

Die speziellen Kenntnisse von den spezifischen Gegebenheiten und Zusammenhängen in der Organisation ("Insiderwissen") können den Einstieg in ein Coaching, die Problemdiagnose und die Entwicklung von Lösungen vereinfachen.

Das Coaching kann i.d.R. freiwillig in Anspruch genommen werden. Bei mehreren internen Coachs kann zudem zwischen den Beratern ausgewählt werden. Dies fördert die Offenheit in der Beratung.

Das Coaching kann vom Gecoachten relativ problemlos beendet werden, ohne direkte Folgen befürchten zu müssen. Dadurch werden Hemmschwellen reduziert.

Im Gegensatz zum coachenden Vorgesetzten hat der Stabs-Coach keine Kontroll- und Bewertungsfunktion.

Unter Berücksichtigung des vorigen Aspekts ist die formale Platzierung eines Stabs-Coachs in einer Organisation von grundlegender Bedeutung: Wäre der Coachs der Personalabteilung zugeordnet, so bestünde die Gefahr, dass Coaching als verkapptes Instrument der Personalauswahl und -beurteilung verstanden wird. Ein derartiges Misstrauen ist ein denkbar schlechter Ausgangspunkt für eine Beratung – daher erhält der interne Coach idealerweise eine neu zu schaffende Position (d.h. eine Stabsabteilung), die Unabhängigkeit demonstriert (und auch unabhängig ist!).


Neben der Position der Stabs-Coachs in einer Organisation sind bei der Einführung eines organisationsinternen Coachings verschiedene Aspekte unbedingt zu beachten:

Damit die Inanspruchnahme von Coaching nicht als ungerechtfertigtes Indiz von Unfähigkeit ausgelegt wird, ist insbesondere der (leistungs-)fördernde Aspekt der Beratung in den Vordergrund zu stellen; Coaching sollte primär als Möglichkeit zur individuellen Leistungsverbesserung angesehen werden und nicht als "Eingeständnis" persönlichen Versagens.

Es bleibt für den internen Coach ein fortwährendes Problem, seine Verpflichtungen gegenüber der Organisation und gleichzeitig gegenüber dem gecoachten Mitarbeiter glaubhaft zu verbinden. Hier ist der Coach stets in seiner Neutralität gefährdet, er muss einen derartigen Konflikt offen mit dem Mitarbeiter klären. Folge: Das Coaching bleibt auf Ziele begrenzt, die sowohl im Interesse der Organisation als auch des Mitarbeiters liegen.

Wenn ein Coaching "von oben" angeordnet wird und nun Ergebnisse von dem Mitarbeiter erwartet werden, verwandelt sich das Coaching in eine Bestrafung, die nicht nur abschreckende Wirkung auf andere Mitarbeiter hat, sondern auch das Coaching generell unmöglich macht: Der Wegfall der freiwilligen Teilnahme und die offensichtliche Leistungskontrolle schließen jede ernsthafte Beratung aus. Der interne Stabs-Coach darf sich nicht als Erfüllungsgehilfe für derartige Vorgehensweisen benutzen lassen, sondern muss noch vor Beginn seiner Tätigkeit diese Schwierigkeiten thematisieren und entsprechende Freiräume für seine Aufgabe einfordern. Ansonsten scheitert er auch bei besten Absichten.

Abschließend sei darauf hingewiesen, dass einige Kritiker grundsätzlich organisationsinternes Coaching ablehnen, da sie davon ausgehen, dass der interne Coach als Teil des Systems das System selber nicht in Frage stellen kann.


Quellen & nützliche Links



            

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