Coaching-Report - Vorgesetzten-Coaching

Vorgesetzten-Coaching

Der Vorgesetzte als Coach Variante ist die ursprüngliche und auch heute noch im angloamerikanischen Raum vorherrschende Praxis des Coachings im Managementbereich.

Eigenschaften des Coachings durch den Vorgesetzten

Der (meist direkte) Vorgesetzte fungiert als Coach, indem er seine Mitarbeiter im Rahmen eines Personalentwicklungskonzepts zielgerichtet und entwicklungsorientiert führt. Ein häufig gesetzter Schwerpunkt liegt hier in der Führung und Betreuung neu in die Organisation eingetretener Führungskräfte. Dennoch hat der Vorgesetzte diese Führungsaufgabe generell allen Mitarbeitern gegenüber wahrzunehmen und i.d.R. ist seine Coaching-Funktion auch nicht zeitlich begrenzt.

Der Vorteil bzw. die Notwendigkeit eines Coachings durch Vorgesetzte wird hauptsächlich darin gesehen, dass es zu den Aufgaben der Führungskräfte gehört, bei Problemen ihrer Mitarbeiter unterstützend einzugreifen. Die dazu notwendige Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter kann als Grundvoraussetzung für jegliche konstruktive Führungsarbeit gesehen werden.

Wird diese Beziehung zum Mitarbeiter vernachlässigt, ist weder ein effektives Führen noch ein Coaching möglich. Dadurch wird der Führungskraft einerseits ihre Verantwortung für die Mitarbeiter verdeutlicht und andererseits die Bedeutsamkeit einer tragfähigen Beziehung zu den Mitarbeitern als Grundlage für die Führungsaufgabe hervorgehoben.

Das Coaching durch den Vorgesetzen wird sehr kritisch diskutiert und teilweise sogar grundsätzlich abgelehnt (z.B. Schreyögg, 1995)

Das Konzept des Coachings durch den Vorgesetzten stammt aus den USA und kann nicht direkt auf andere Kulturen übertragen werden. Die Beziehung der amerikanischen Vorgesetzten zu ihren Mitarbeitern ist prinzipiell anders als im deutschsprachigen Raum, da dort die Betreuung viel weiter in persönliche Belange hineinreicht, als es in Deutschland - schon bedingt durch die Gesetzeslage – möglich wäre.

Hinsichtlich der formalen Anordnung - hier wirkt u.a. das stets vorhandene Beziehungsgefälle – ist diese Variante des Coachings stark eingeschränkt: Komplizierte persönliche Probleme werden kaum bzw. generell nicht thematisiert, die Mitarbeiter werden überwiegend für bestimmte Aufgaben qualifiziert, angeleitet und motiviert, abschließend findet eine rückmeldende Kontrolle statt. Es bleibt fraglich, ob dies als Beratung angesehen werden kann.

Die starr vorgegebene Rollenverteilung verursacht Zwänge: Es muss bezweifelt werden, dass der Mitarbeiter ohne Folgen ein Coaching von sich aus beenden kann. Dies stellt die für die Beratungssituation des Coachings notwendige Voraussetzung der Freiwilligkeit praktisch stark in Frage.

Die Beschäftigung mit persönlichen Bereichen des Mitarbeiters kann die Arbeitsbeziehung zum Vorgesetzten belasten - hinzu kommen hier ethische und rechtliche Gründe, die das Besprechen derartiger Themenbereiche verbieten. Da aber persönliche Probleme oftmals mit der beruflichen Situation verwoben sind (und umgekehrt), macht ein Auslassen dieser Bereiche eine effektive Beratung ggf. schwer möglich.

Selbst das Beraten über fachliche Probleme ist nicht ohne weiteres realisierbar, da es auch Aufgabe des Vorgesetzten ist, den Mitarbeiter zu beurteilen und zu kontrollieren. Somit besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter die notwendige Offenheit vermissen lassen werden. In der Konsequenz kann ein derartiges Vorgehen die Beziehung zum Vorgesetzten eher belasten, da die Mitarbeiter sich unter dem "Deckmantel" der Beratung zusätzlich kontrolliert fühlen.

Wenn sich die Inhalte eines Coachings durch den Vorgesetzten auf eher einfache fachliche Aspekte beschränken, wäre es hingegen sicherlich durchführbar. In diesem Fall stellt sich aber die berechtigte Frage, ob eine derartige fachliche Betreuung von Mitarbeitern nicht selbstverständlich von jeder Führungskraft erwartet werden kann, ohne dies ausdrücklich "Coaching" zu nennen.

Oft ist unklar, warum der Vorgesetzte eigentlich zum Coach seiner Mitarbeiter werden soll bzw. welche Ziele mit dem Coaching verfolgt werden. Die – im normalen Rahmen legitime – unternehmenszielorientierte Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter ist keine Beratung.

Die Folge: Es kann zu Rollenkonfusion beim Vorgesetzten kommen, der sowohl der Organisation als auch dem gecoachten Mitarbeiter verpflichtet ist.

Im Zweifelsfall ist die Neutralität des Coachs damit stark gefährdet – ein Umstand, dessen sich die Mitarbeiter natürlich bewusst sind, was eine echte Beratung nahezu unmöglich machen dürfte.
Folge: Vorgesetzte werden sich der ungeliebten Aufgabe entziehen (z.B. durch "Zeitmangel") oder den Rahmen des Coachings so eng halten, dass kaum noch von Beratung gesprochen werden kann. Sogar wenn das Coaching durch den Vorgesetzten diese Probleme erfolgreich löst, kann es langfristig kontraproduktiv wirken: Eine andauernde Beratung kann auch hoch befähigte Mitarbeiter eher abhängig machen, als zum selbstständigen Denken und eigenverantwortlichen Handeln zu motivieren.

Die Kritik in Kurzform

Ein Vergleich der Kernelemente von Führung und Coaching zeigt bereits deutliche Unterschiede. Kernelemente des Coachings sind:

- Freiwilligkeit
- Vertrauen
- Eigenes Anliegen / Eigene Ziele des Klienten
- Wille zur Veränderung des Klienten
- Gleiche Augenhöhe zwischen Coach und Klient
- Gegenseitige Akzeptanz
- Offenheit
- Diskretion
- Neutralität

Führung bedeutet hingegen:

- Zwang (die Führungskraft hat Weisungsbefugnis und formale Macht)
- Vertrauen (ist möglich und wünschenswert)
- Unternehmensziele werden verfolgt
- Wille zur Veränderung (ist möglich)
- Hierarchie (strukturbedingt)
- Gegenseitige Akzeptanz (möglich)
- Offenheit (bedingt möglich)
- Beurteilung in Akte
- Unternehmenszielorientierte Beeinflussung

Insgesamt wird damit deutlich, wie stark sich Führung und Coaching schon in ihren Kernfunktionen unterscheiden. Natürlich haben beide Disziplinen ihre Berechtigung. Eine Vermengung ist allerdings riskant, weil als Ergebnis schlechtes Coaching und schlechte Führung droht.

Hinzu kommt, dass nicht wenige Führungskräfte bereits mit ihrer Führungsaufgabe überfordert sind. Sie dann auch noch zusätzlich als Coach einsetzen zu wollen, ist schlichtweg aus Zeit- und Kompetenzmangel oft nicht möglich.

Eine anleitende Führungskraft, welche Mitarbeiter motiviert als "Vorgesetzten-Coach" zu bezeichnen, macht somit wenig Sinn. Letztlich darf es als Selbstverständlichkeit gesehen werden, dass Führungskräfte solche Aufgaben wahrnehmen. Somit wäre es eher verwirrend, dies als "Coaching" zu bezeichnen. Es ist Führung und sollte auch eindeutig als solche benannt werden.

Quellen & nützliche Links