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Qualitätskriterien im Coaching
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von Christopher Rauen
Um sich im Bereich "Coaching" mit Qualitätskriterien auseinanderzusetzen, ist es meiner Meinung nach zunächst sinnvoll, einige Mythen zu betrachten. Überaus beliebt und weit verbreitet ist die Fehlannahme "Wer heilt hat Recht" bzw. "Hauptsache es hilft". Grundsätzlich ist es selbstverständlich gut, wenn ein Coaching hilft. Dennoch greift der Gedanke zu kurz, er ist nicht ausreichend für die Beurteilung der Qualität eines Coachings. Denn jeder professionelle Berater weiß, dass selbst miserable Beratungsprozesse ein gutes Ende finden können - aus Gründen, die jenseits des Einflussbereiches des Beraters (und/oder auch des Klienten) liegen. Ordnet man unter solchen Rahmenbedingungen den "Erfolg" des Coachings dann der vermeintlich guten Beratungsarbeit zu ("es hat ja geholfen..."), so wird der Qualitätsgedanke ad absurdum geführt.
Entsprechendes gilt für qualitativ gute Beratungsprozesse, die dennoch nicht zum Erfolg geführt haben. Eine Beratung ist nicht ausschließlich deswegen zwingend qualitativ schlecht, weil sie nicht das ursprünglich gewünschte Ergebnis erbracht hat. An dem Beispiel eines Arztes kann dies - wenn die Analogie auch unpassend erscheinen mag - verdeutlicht werden: Wenn ein schwer kranker Patient von einem Arzt behandelt wird und dennoch von seiner Krankheit nicht geheilt werden kann, so muss dies nicht die Schuld des Arztes sein. Zuweilen steht ohnehin weniger das Kurieren der Erkrankung als viel mehr der Umgang und die Bewältigung mit der Situation im Vordergrund. Ähnliche Konstellationen findet man ebenfalls in Beratungsprozessen und daher muss selbst ein Ergebnis jenseits anfänglicher Erwartungen nicht zwangsläufig ein Zeichen schlechter Beratungsqualität sein.
Zudem gibt es - wie in jeder Branche - "schwarze Schafe", die überragende Erfolge in Aussicht stellen und eher wenige Versprechungen einhalten können. Insgesamt ist es für einen Laien daher von kaum zumutbarer Schwierigkeit, die Qualität eines Beraters fundiert einzuschätzen, ohne (möglicherweise folgenschwere) Vereinfachungen der o.g. Art anzunehmen.
Besonders problematisch ist die Qualitätseinschätzung von Coachs, da hier bisher kaum fassbare Kriterien zur Qualitätsbeurteilung verfügbar waren. In Übereinstimmung mit den Ausführungen von Heß & Roth (2001) möchte ich daher vorgeschlagen, Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität im Coaching zu unterscheiden und als gleichberechtigte Qualitätsdimensionen zu beachten:
- Die Strukturqualität umfasst die Ausstattung (personell, materiell, räumlich) des Coachings und ist dabei unterteilt auf den Coach, den Klienten, ihre Beziehung zueinander und die Rolle des Unternehmens des Klienten. Grundfrage für diese Qualitätsdimension ist: WAS brauchen wir für das Coaching?
- Die Prozessqualität bezieht sich auf alle Handlungen, die notwendig erscheinen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Grundfrage: WIE machen wir es?
- Die Ergebnisqualität bezieht sich auf den Grad des erreichten Erfolges einer Coaching-Maßnahme, z.B. anhand eines Vorher-Nachher-Vergleichs. Grundfrage: WAS soll dabei herauskommen.
(Heß & Roth, 2001, S. 63)
Obwohl eine gute Strukturqualität eine notwendige Voraussetzung für die Prozessqualität sein kann (und diese wiederum eine Voraussetzung für die Ergebnisqualität), ergibt sich kein zwingender "Wenn-Dann..."-Zusammenhang. Vielmehr sind die drei Qualitätsdimensionen unabhängig voneinander bedeutsam. Es sind jeweils eigenständig zu berücksichtigende Werte.
In der konkreten Coaching-Arbeit ist daher eine mehrdimensionale Qualitätsperspektive für den jeweiligen Fall auszuhandeln. Ziel ist nicht, immer und überall gültige bzw. starre Qualitätskriterien festzulegen, sondern ein stetiges Abstimmen und Verbessern von Qualität im jeweiligen Kontext.
Dabei zählt auch nicht das "Killer-Argument", dies sei in der Praxis gar nicht zu leisten: Es ist sehr wohl auch ohne übertriebenen Entwicklungs-, Durchführungs- und Evaluationsaufwand bewältigbar.
Im Folgenden möchte ich einige Kriterien der Strukturqualität näher erläutern. Generell bezieht sich die Strukturqualität auf vier Bereiche:
a) Personelle Strukturqualität (Coach)
- Fachliche Qualifikation (Wirtschaftliches/psychologisches Wissen; Coaching-Erfahrung/Spezialisierung; Betriebs-, Führungserfahrung; Feldkompetenzen; Philosophische Kenntnisse)
- Methodenkompetenz (Methodenvielfalt; Transparenz und Erklärbarkeit der Methoden; Handlungskonzept; Diagnostische Kompetenz; Fähigkeit, Organisationsmuster zu erkennen; Kommunikationsfähigkeiten; Selbstreflexion; Kognitive Fähigkeiten)
- Beziehungsgestaltungskompetenzen
- Persönliche Qualifikationen
- Supervision, Intervision
- Fortbildung
- Ausbildungsweg
- Professionsgemeinschaft/Kooperation
- Referenzen
- Praxis
b) Klient
- Freiwilligkeit
- Veränderungsbereitschaft
- Bereitschaft zur aktiven Mitarbeit u. zeitl. Aufwand
- Selbstregulationsfähigkeit/Wohlbefinden
- Problembewusstsein
- Bereitschaft, Emotionen zuzulassen
- Verantwortungsübernahme
c) Beziehung
- Passung (persönliche, berufliche)
- Vertrauen
- Akzeptanz
- Sympathie
- Solitär-Beziehung
- Offenheit
- Gleichwertigkeit
- Ehrlichkeit
d) Unternehmen
- Transfermöglichkeiten
- Bereitschaft zur Auseinandersetzung (keine Funktionalisierung)
- Ziel verhandeln (keine Zielvorgaben)
- Passung zwischen Coach und Unternehmen (keine Diskrepanz)
Wie können diese Qualitätskriterien nun im einzelnen überprüft bzw. gesichert werden? Aus der Sicht eines Unternehmens bzw. potenziellen Klienten rate ich dringend zum Erstellen einer Checkliste, um die genannten Kriterien der Strukturqualität eines Coachs abzufragen. Dies stellt keinen allzu großen Aufwand dar und hilft entscheidend, verschiedene Coachs strukturiert miteinander vergleichen zu können. Da ein Coaching eine nicht unbeträchtliche (finanzielle) Investition darstellen kann, sollte entsprechend genau hinterfragt werden. In jedem Falle ist der Aufwand geringer als der mögliche Schaden, den das Engagieren eines ungeeigneten Coachs anrichten mag (weitere Anregungen zur Auswahl von Coachs finden sich im Coaching-Report).
Gleichzeitig sollte sich eine potenziell am Coaching interessierte Person auch selbstkritisch fragen, ob ein Coaching wirklich gewollt ist und angemessen erscheint. Auch dies fördert die Qualität des Coachings, d.h. die Qualität wird nicht nur durch den Berater bestimmt, sondern sehr wesentlich durch den Klienten.
Manche Berater halten den Klienten sogar für den bedeutsamsten Erfolgsfaktor eines Coachings, was zumindest durch Studien aus dem Bereich der Psychotherapie belegt wird (s. Hubble, M. A., Duncan, B. L & Miller, S. D. (2001). So wirkt Psychotherapie. Dortmund: Verlag Modernes Leben - Herausgeber der deutschen Übersetzung: Jürgen Hargens; Amazon-Link: http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3808004665/cr).
Aus Sicht des Coachs ist es - neben dem Erwerb und der Aufrechterhaltung seiner Coaching-Kompetenz - besonders wichtig, den Klienten, die Beziehung und ggf. das Unternehmen des Klienten zu berücksichtigten. Eine gute Strukturqualität ist dann möglich, wenn der Klient freiwillig das Coaching wünscht und veränderungsbereit ist. Als Prozessberater ist es die Aufgabe des Coachs, dies möglichst vor dem Coaching zu klären und ggf. anderslautende Aufträge (Manipulation, Funktionalierung nach dem Motto "Bringen Sie uns Herrn X mal wieder in Ordnung.") klar begründet abzulehnen. Wer sich nicht beraten lassen will oder unter Zwang beraten werden soll, kann nicht beraten werden. Anderslautende Aufträge von Personal(entwicklungs)abteilungen sind deswegen zurückzuweisen, weil weder für den Klienten noch für den Coach ein fruchtbarer (d.h. qualitativ guter) Prozess entstehen dürfte. Entsprechendes gilt für viele andere genannte Kriterien.
Natürlich wäre es weltfremd, anzunehmen, alle oben aufgeführten Kriterien könnten stets 100%ig erfüllt sein. Vielmehr sind diese Kriterien als Ideale anzusehen, deren Sinn darin besteht, einen falschen Kompromiss von einem tragfähigen Kompromiss zu unterscheiden. Und dies ist in jedem Einzelfall neu abzuschätzen. Beziehungskriterien wie Vertrauen, Akzeptanz und Offenheit können sich z.B. erst während des Prozesses aufbauen. Ist dies jedoch letztlich nicht möglich, hat der professionelle und an Qualität orientierte Coach daraus die Konsequenzen zu ziehen.
Die Prozessqualität (Kernfrage: Wie läuft ein fundiertes Coaching ab?) beschäftigt sich mit allen Aspekten, die zu einer Sicherung/Verbesserung des Coaching-Ablaufes beitragen können. Hier haben Heß & Roth (2001) in ihrer Erhebung folgende Kriterien aufgestellt:
Prozessqualität
- Inhalte des Erstgesprächs: Klärung des Anliegens/Problems, Situationsschilderung, Zielformulierung, Zielkonkretisierung, Erwartungsklärung, Tabuzonen
- Problempräzision (keine vorschnellen Lösungen)
- Coach sollte klären, ob Coaching die geeignete Maßnahme ist und er der geeignete Coach (Beachtung von Art des Anliegens, Klientenvoraussetzungen, eigene Kompetenzen, mögliche Beziehungsetablierung, Unternehmensbedingungen)
- Transparenz bzgl. professioneller Orientierung (Menschenbild, theoretische Basis, Werte, Coaching-Definition)
- Transparenz der Vorgehensweise (Information über Arbeitsintensität, Anforderungen an den Klienten durch z.B. Falldarstellung)
- Formaler und psychologischer Vertrag (Spielregeln der Zusammenarbeit, Schweigepflicht, Honorar)
- Regelungen bei Absage, Abbruch
- Klärung von Interessenvertretung/Berichterstattung
- Information/Verhandlung über Dauer des Prozesses, Anzahl, Häufigkeit und Dauer der Sitzungen
- Festlegung eines Zeitrahmens
- Begleitung an den Arbeitsplatz
- Aufzeigen der Grenzen von Coaching
- Dauer von Coaching, Anzahl der Sitzungen, Zeit zum Transfer zwischen den Sitzungen
- Mitbestimmung des Klienten
- Methoden transparent machen und erklären
- Interventionen wählen, die zur Erlebenswelt der Zielgruppe passen
- Flexibilität der Vorgehensweise
- Methoden klienten- (Persönlichkeit, Abneigungen, Bevorzugungen bestimmter Methoden), situations-, zeit-, problem-, ziel-, wirkungsbezogen einsetzen
- Zwischenresümees (prozessbegleitende Evaluation)
- Abschlussresümee (summative Evaluation)
Mit Ausnahme der letzten beiden Punkte lassen sich fast alle dargestellten Kriterien problemlos in dem Vorgespräch mit einem Interessenten klären, das ca. 1-2 Stunden in Anspruch nehmen sollte. Professionell organisierte Prozessqualität ist somit (auch zeitlich) problemlos in einen Coaching-Prozess integrierbar. Das Argument, sich umfassend um Qualität zu bemühen sei praktisch gar nicht realisierbar, ist daher ein Scheinargument. Meiner Meinung nach soll damit eher Unwille oder Unfähigkeit verschleiert werden. Eine aufgeklärte, an einem Coaching interessierte Person wird wissen, was sie von einem "Coach" mit einer solchen Einstellung zu erwarten hat. Viel wird es nicht sein.
Die Qualitätsdimension "Ergebnisqualität" (Kernfrage: Was hat es genutzt?) - sie wurde bisher fast ausschließlich bei Fragen der Qualität beachtet - bietet im Vergleich zur Struktur- und Prozessqualität relativ wenig Kriterien. Dennoch ist sie deswegen nicht unwichtiger (aber auch nicht wichtiger) als die anderen beiden Qualitätsdimensionen. Subjektiv gesehen mag sie für den Klienten sogar am wichtigsten sein, da dieser i.d.R. als Laie die Fragen der Struktur- und Prozessqualität gar nicht beurteilen kann. Diese Unwissenheit nutzend beschränken sich auch viele "Coachs" auf die Ergebnisqualität - und selbst dabei begnügen sie sich mit der Frage "Wie es denn war". Dass dies der Weisheit letzter Schluss nicht ist, zeigen die folgenden Kriterien:
Ergebnisqualität
- Zielerreichung
- Zufriedenheit
- Emotionale Entlastung
- Erweiterung und Flexibilisierung des Handlungsrepertoires (erhöhte Problembewältigungskompetenz)
- Zunahme an Bewusstheit/Verantwortung
- Einstellungsveränderung (z.B. kognitive Umstrukturierung, wenn Probleme über Handlungsebene nicht lösbar)
Grundsätzlich scheint die Ergebnisqualität von der Zielerreichung abhängig. Dies ist richtig und falsch zugleich. Denn immer wieder zeigt sich in Coaching-Prozessen, dass ein (ursprünglich gesetztes) Ziel erreicht sein mag, der Klient aber trotzdem "nicht richtig" zufrieden ist. Eine mögliche Ursache kann sein, dass sich die Ziele des Klienten während des Coachings verändert haben und dieser Entwicklung vom Coach nicht genügend Rechnung getragen wurde (hier zeigt sich auch die Bedeutsamkeit der Prozessqualität und die Tatsache, dass alle drei Qualitätsdimensionen miteinander verwoben sind). Zufriedenheit und Zielerreichung müssen also nicht zwangsläufig zusammenhängen.
Zudem verfolgt ein fundiertes Coaching als implizites Ziel immer die Förderung von Bewusstsein, Selbstreflexion und Verantwortung des Klienten. Auch diese Punkte muss der Coach - zumindest für sich - klären.
Da Coachings oftmals erst in Belastungssituationen in Anspruch genommen werden, ist ggf. auch der Aspekt der emotionalen Entlastung zu berücksichtigen. Entsprechendes gilt für Verhaltensflexibilisierung und Einstellungsänderung.
Als taugliches und einfach zu handhabendes Instrument der Erfolgskontrolle kann ein Vorher-Nachher-Vergleich eingesetzt werden. Durch die teilweise schleichende Veränderung im Coaching-Prozess ist dem Klienten zuweilen seine Entwicklung gar nicht bewusst. Damit ihm dennoch bewusst wird, was das Coaching ihm genutzt haben mag, ist es hilfreich, am Ende des Coachings die ursprüngliche Ausgangslage zu rekapitulieren. Hier bewährt es sich dann, wenn auf die bereits im vorigen Newsletter erwähnte schriftliche Dokumentation des Coaching-Prozesses zurückgegriffen werden kann (kurze Ergebnisprotokolle sind vollkommen ausreichend, der Aufwand dafür ist vergleichsweise gering).
Abschließend möchte ich betonen, was das Besondere an diesen Kriterien der Qualitätssicherung ist: Es geht hier nicht darum, einem Coach jeweils allgemeingültige Kriterien aufzunötigen (dies ist für einen individuellen Prozess wie dem Coaching ohnehin nicht möglich), sondern mögliche Punkte aufzuzeigen, deren konkrete Inhalte für jeden einzelnen Coaching-Prozess individuell ausgehandelt werden sollten - jedenfalls, wenn der Coach einen entsprechenden Qualitätsanspruch an seine Arbeit stellt. Sofern dies in einem offenen und für den Klienten transparenten Prozess geschieht, sind sehr individuelle Lösungen möglich, die den Coaching-Freiraum nicht beschneiden, sondern seine Qualität sichern und fördern.
FAZIT: Qualität im Coaching ist nicht nur möglich, sondern unumgänglich, wenn Coaching den Status eines professionellen Personalentwicklungsinstrumentes erreichen bzw. erhalten will. Ohne vom Coach anwendbare und von Dritten überprüfbare Qualitätskriterien besteht für das Coaching die Gefahr, ein undurchsichtiges und beliebig missbrauchbares Beratungskonzept zu werden. Oder provokanter formuliert: Wenn Sie glauben, Qualität sei nicht wichtig, versuchen Sie es gerne mal ohne... das Ergebnis wird Sie wenig begeistern, egal ob Sie Coach oder Klient sind.
KOMMENTAR: Ohne Transparenz ist keine Qualität möglich. Coaching braucht daher verständliche und allgemein akzeptierte Qualitätsmerkmale. Diese Merkmale sollten allerdings nicht beliebig, sondern vorzugsweise wissenschaftlich erarbeitet und praktisch evaluiert werden. Mit dem hier vorgestellten Qualitätskriterien nach Heß & Roth (2001) ist ein wichtiger erster Schritt getan, die Forschung im Bereich Coaching hat aber noch einiges nachzuholen. Daher wird sich der Coaching-Report auch in Zukunft weiterhin verstärkt für Qualität und wissenschaftliche Forschung im Coaching einsetzen.
Abschließend nochmals die Angaben zum Buch von Heß & Roth, die meinen Ausführungen zugrunde liegen:
Tatjana Heß & Wolfgang L. Roth (2001). Professionelles Coaching.
Eine Expertenbefragung zur Qualitätseinschätzung und -entwicklung.
Heidelberg: Asanger.
198 S., DM 48, Euro 24,54
ISBN: 3-89334-365-2
Bei Amazon können Sie das Buch direkt über die folgende Adresse bestellen:
http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3893343652/cr
Quelle:
Qualitätskriterien im Coaching - Teil I. Coaching-Newsletter, Jg.1, November 2001.
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2001/2001_11.htm
Qualitätskriterien im Coaching - Teil II. Coaching-Newsletter, Jg.1, Dezember 2001.
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2001/2001_12.htm
Qualitätskriterien im Coaching - Teil III. Coaching-Newsletter, Jg.2, Januar 2002.
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2002/2002_01.htm
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