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Einführung von unternehmensinternem Coaching
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von Christopher Rauen
Einleitung
Selbst bei scheinbar günstigen Ausgangsbedingungen ist die Ein- und Durchführung von unternehmensinternem Coaching kein einfaches Unterfangen. Insbesondere beim Versuch, Coaching durch Vorgesetzte einzuführen, sind kontraproduktive "Resultate" keine Seltenheit. Doch auch hauptberufliche interne Coachs haben sich mit teilweise erheblichen Schwierigkeiten auseinander zu setzen.
In der Vergangenheit wurden daher nicht wenige interne Coaching-Programme eingestellt bzw. nicht fortgesetzt. Leider wurde aus den begangenen Fehlern wenig gelernt, da diese Programme selten "offiziell" aufgegeben wurden. Meist bevorzugt man stattdessen Begründungen anderer Art (Kosteneinsparungen, Personalisierung von Problemen und Mitarbeiterfluktuation, "geplanter" Projektabschluss), was eine konstruktive Aufarbeitung entsprechender Vorgänge faktisch unmöglich macht. Wertvolles (und schmerzvoll erworbenes) Erfahrungswissen wird so brach liegen gelassen.
Im Folgenden sollen diese Erfahrungen von Beratern und Personalentwicklern systematisch und anwendungsorientiert dargestellt werden. Ziel ist, aus der Vielzahl von Faktoren die Bedingungen und Notwendigkeiten zu extrahieren, die von entscheidender Bedeutung für den Erfolg bzw. Misserfolg von internen Coaching-Programmen werden können. Dabei sollten u.a. die folgenden Fragen beantwortet werden, die vor der Einführung interner Coaching-Maßnahmen unbedingt zu klären sind:
- Welche Qualifikation benötigen die internen Coachs?
- Wo und wie werden die internen Coachs formal positioniert?
- An welche internen Zielgruppen soll sich das Coaching richten?
- Ist überhaupt ein Beratungsbedarf in ausreichender Höhe vorhanden?
- Wie wird eine Zusammenarbeit mit externen Coachs geregelt?
- Welche Gesamtkosten wird das Coaching verursachen?
- Erfüllt das Unternehmen die Grundvoraussetzungen für ein Coaching?
- Wie soll das Coaching in das Unternehmen eingeführt werden?
- Wie kann das interne Coaching professionell gestaltet werden?
Die Qualifikation von organisationsinternen Coachs
Grundsätzlich benötigen (interne und externe) Coachs eine Schnittfeldqualifikation aus
- (betriebs-)wirtschaftlichen Kompetenzen,
- psychologischen Kenntnissen,
- persönlichen Kompetenzen und
- Feldkompetenzen.
Diese vier Kompetenzbereiche sind notwendig, um einerseits mit der Kenntnis um betriebliche Zusammenhänge die Anliegen von Gecoachten einschätzen zu können und andererseits auch über (möglichst vielfältige) methodische Vorgehensweisen Veränderungen mitbewirken zu können.
Da Wissen und Methodik in Veränderungsprozessen nicht ausreichen, sind aber ebenso persönliche Kompetenzen erforderlich, die es dem Coach erst erlauben, insbesondere in schwierigen Situationen, zielführende Vorgehensweisen zu praktizieren bzw. zu fördern.
(Betriebs-)Wirtschaftliche Kompetenzen
Hierzu gehören die Kenntnisse betriebswirtschaftlicher Abläufe und Gegebenheiten, insbesondere Fachverständnis für Managementprozesse, die Erfahrungen mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten, die Kenntnis gängiger Führungskonzepte und die Kenntnis des betrieblichen Umfeldes und seiner Funktionsträger (Geschäftsführung, Abteilungsleiter, Betriebsrat usw.). Auf Grund der seiner Organisationszugehörigkeit sollte der interne Coach hier sogar über sehr genaue Kenntnisse der Organisation verfügen und ist hier im Vorteil gegenüber externen Coachs, die sich entsprechendes Wissen erst aneignen müssen.
Psychologische Kenntnisse
In erster Linie sind hier Kenntnisse der Organisationspsychologie und der klinischen Psychologie über Menschen und Gruppen, z.B. Verhalten und Prozesse in Organisationen, Verhalten und Prozesse in Gruppen (Gruppendynamik) und Entwicklungsphasen des Individuums zu nennen.
Hilfreich sind darüber hinaus Erfahrungen im Umgang mit psychotherapeutischen Interventionen möglichst mehrerer Richtungen, z.B. Gesprächspsychotherapie (klienten- und problemzentrierte Gesprächsführung), Familien- und Systemtherapie, Gestalttherapie, Transaktionsanalyse, kognitive Therapien (z.B. REVT), lösungsorientierte und kurzzeittherapeutische Beratungsansätze uvm.
Zudem sollte ein Coach Erfahrungen mit der praktischen Anwendung psychologischer Verfahren und Methoden haben, insbesondere in den Bereichen Selbstmanagement, Zielsetzungsmethoden, Problemlösemethoden, Stressbewältigungs- und Entspannungstechniken, Zeitmanagement, Konfliktmanagement, Kreativitätstechniken, Kommunikationstheorien und -techniken uvm. Ein besonderer Bereich ist zudem die Diagnostik, hervorzuheben sind hier Auswahl- und Testverfahren im Leistungsbereich (z.B. Assessment-Center, Potenzialanalysen) und Kenntnisse der Phänomene des klinischen Bereiches (z.B. Symptome von Sucht- und Abhängigkeitserkrankungen).
Persönliche Kompetenzen
Die Liste persönlicher Kompetenzen, die von Coachs erwartet werden, ist nahezu unbegrenzt lang. Daher seien hier die für die Praxis bedeutsamen hervorgehoben, nämlich Integrität (insbes. Zuverlässigkeit, Diskretion), Belastbarkeit, Interesse an den Anliegen des Klienten, Einfühlungsvermögen, Berufs- und Lebenserfahrung, persönliche und geistige Unabhängigkeit und ideologische Offenheit. An sozialen Kompetenzen sind Selbstreflexionsvermögen, Kommunikationsfähigkeit, Umgang mit Missverständnissen, Problemen und verdeckten Motiven, der Sach-, Beziehungs-, Selbstoffenbarungs- und Appell-Aspekte und Konfliktfähigkeit (Konflikte erkennen, offen thematisieren, vermitteln) zu nennen.
Feldkompetenzen
Ein Coach braucht branchenspezifische Kenntnisse, die sog. Feldkompetenz. Oft ist dies weniger für die eigentliche Beratungsarbeit notwendig, als vielmehr dafür, dass der Klient den Coach akzeptieren kann. Hier haben interne Coachs i.d.R. den Vorteil, den Arbeitsbereich des Klienten und seine Einbettung in die gesamte Organisation näher zu kennen.
Grundsätzlich ist die kein Muss, weil Coaching als Prozessberatung auch unabhängig von den Inhalten funktionieren kann. Allerdings ist es ein Zugeständnis an die Realität, dass ein Berater oft erst dann akzeptiert wird, wenn man ihm eine bestimmte fachliche Kompetenz zugesteht.
Insgesamt gesehen ist es wichtig zu betonen, dass kaum jemand alle o.g. Kenntnisse in sich vereinen kann, vielmehr ist es eine Auflistung, die einen Eindruck davon vermitteln soll, welche Qualifikationen im Coaching von Bedeutung sein können. In der Praxis setzt sich ein Coach sinnvollerweise Arbeitsschwerpunkte, die zum Qualifikationsprofil passen.
Wer wird interner Coach?
Vor dem Aufbau eines internen Coaching-Programms stellt sich insbesondere unter Berücksichtigung des anspruchsvollen Qualifikationsprofils die Frage, wer zum internen Coach geeignet ist.
Ein grundlegender Fehler von Coaching-Programmen ist zuweilen die Verwechselung von "Führung" und "Coaching" mit der Folge, dass Führungskräfte als "Coach" agieren sollen. Führung beinhaltet prinzipiell eine Hierarchie - beim Coaching ist genau dies unerwünscht. Führung bedeutet absichtliche Beeinflussung von Mitarbeitern im Sinne des Unternehmenszieles, d.h. eine Führungskraft ist nicht neutral, sie darf es nicht sein. Ihre legitime Aufgabe als Führungskraft ist es, im Sinne des Unternehmens (selbstverständlich innerhalb gewisser Grenzen) parteiisch zu sein. Ein Coach hingegen ist zur Neutralität verpflichtet, schon um als Berater überhaupt akzeptiert zu werden. Bei einer coachenden Führungskraft sind daher Rollenkonflikte vorprogrammiert, die nicht nur die Beratungsarbeit in Frage stellen, sondern auch die Führungsarbeit negativ beeinflussen können.
In der Praxis bleibt den Führungskräften schlicht keine bzw. zu wenig Zeit, sich zusätzlich als Coach zu betätigen. Wenn dann - durchaus in guter Absicht - Beurteilungsgespräche und Coaching zusammen gelegt werden, ist faktisch keine Beratung mehr möglich. Genau dies deckt sich mit den Erfahrungen, die viele Führungskräfte trotz bester Absichten machen mussten und dabei als Coach gescheitert sind.
Als bessere Alternative zur Führungskraft als Coach empfiehlt sich das Coaching durch Personen, die genau für diese Aufgabe vorbereitet werden. Dabei seien zwei Aspekte hervorgehoben, die neben der methodischen Kompetenz besonders wichtig bzw. zwingend notwendig sind:
Für die Arbeit als (interner und externer) Coach ist die persönliche Integrität und die soziale Kompetenz im Umgang mit den Gecoachten von entscheidender Bedeutung. Diese sozialen Kompetenzen bauen sich aber nicht "von selbst" im Berufsleben auf. Daraus lässt sich die Konsequenz ableiten, dass nicht jede Person zum Coach geeignet ist. Somit kommt der Auswahl geeigneter Personen vor ihrer Ausbildung zum Coach für den Erfolg eines internen Coachings entscheidende Bedeutung zu. Neben dem freiwilligen Wunsch nach einer solchen Ausbildung, sind die vorhandene soziale Kompetenz und der voraussichtliche Lernbedarf bei der Auswahl zentrale Faktoren.
Qualifizierungsmöglichkeiten
Auch bei entsprechendem psychologischen bzw. betriebswirtschaftlichem Grundwissen bedarf es mindestens eines Zeitraumes von ca. einem halben Jahr, um auf die Aufgabe als interner Coach vorbereitet zu werden. Da sich die eigentliche Coaching-Kompetenz erst während der Coaching-Arbeit aufbaut, sollte eine Coaching-Ausbildung idealerweise auch die Begleitung von eigenen ersten Coaching-Aufträgen umfassen.
Eine Übersicht von Coaching-Ausbildungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz findet sich im Coaching-Index (www.coaching-index.de). Da die Ausbildungen sehr unterschiedlich sind, sollte nach Kategorien wie Inhalte, Methodische Vielfalt, Qualifikation der Ausbilder, Umfang und Dauer der Ausbildung, Preis, Veranstaltungsort, maximale Teilnehmerzahl usw. die jeweils passende Ausbildung gesucht werden.
Supervision
Zur Aufrechterhaltung und Erweiterung der beraterischen Kompetenz und der eigenen Psychohygiene ist die regelmäßige Supervision für einen Coach unabdingbar. Daher gehört es zur Aufgabe der Personal(entwicklungs)abteilung, frühzeitig entsprechende Kontakte zu geeigneten Supervisorinnen und Supervisoren herzustellen. Es sollte fester Bestandteil eines internen Coaching-Programmes sein, regelmäßig oder zumindest im Bedarfsfall Supervision in Anspruch zu nehmen. Dadurch wird die Beratungsarbeit selbstkritisch reflektiert, der Coach erhält bei komplexen Problemen Unterstützung und hat insbesondere die Möglichkeit, ihm nahegehende Erfahrungen professionell aufzuarbeiten.
Zwischenfazit: Bzgl. der Qualifikation des internen Coachs kann festgehalten werden, dass folgende Punkte bei der Einführung interner Coaching-Maßnahmen Berücksichtigung finden sollten:
- Die Qualifikation des Coachs ist umfangreich. Die Auswahl geeigneter Personen und/oder deren Qualifizierung nimmt Zeit in Anspruch, die - ebenso wie die damit einhergehenden Kosten - eingeplant werden müssen.
- Führungskräfte sind als Coach meist ungeeignet , da sie zeitlich, inhaltlich und durch ihre Rolle eingeschränkt sind.
- Ein "Coaching-Light" durch halb- oder unqualifizierte interne Berater kann mehr Schaden anrichten als Nutzen. Coaching sollte entweder von qualifizierten Personen durchgeführt werden oder es sollte besser kein Coaching stattfinden.
Die Positionierung interner Coachs
Die formale Platzierung des Coachs innerhalb der Organisation ist für den Erfolg eines Coaching-Programms von entscheidender Bedeutung. So kann z.B. die Zuordnung des Coachs zur Personalabteilung das interne Coaching ad absurdum führen, denn es besteht in einer solchen Konstellation die Gefahr, dass die als Zielgruppen in Frage kommenden Mitarbeiter den Coach als "personifiziertes Assessment Center" ansehen und eine verdeckte Personalauswahl und -beurteilung befürchten. Damit ist jedoch eine beraterische Tätigkeit ausgeschlossen. Die bisher beste Lösung für dieses Problem besteht darin, für den internen Coach eine unabhängige Stabsstelle zu schaffen - daher wird der interne Coach auch als "Stabs-Coach" bezeichnet.
Konfliktpotenzial liegt für den Stabs-Coach in dem möglichen Widerspruch, sowohl der Organisation als auch dem gecoachten Mitarbeiter verpflichtet zu sein. Eine damit einhergehende Gefährdung der beraterischen Neutralität sollte offen mit dem Mitarbeiter geklärt werden. Faktisch hat dies i.d.R. die Konsequenz für den Coach, dass das Coaching inhaltlich auf Ziele begrenzt ist, die sowohl im Interesse der Organisation als auch der Mitarbeiter liegen.
Da der Stabs-Coach hauptberuflich als interner Berater tätig ist, kann er bei entsprechender Qualifikation nicht nur die Arbeitsform (Setting) des Einzel-Coachings praktizieren, sondern auch in Form von Gruppen-Coaching tätig werden. Hier ähnelt er stark dem externen Coach. Allerdings ist die Zielgruppe des Stabs-Coachs auf die Organisationsmitglieder der mittleren und unteren Managementebene beschränkt. Die Statushöhe des Stabs-Coachs ist meist nicht für höhere Managementebenen ausreichend, ein Beziehungsgefälle mit allen negativen Folgen wäre unvermeidbar.
Kosten
Für die Besetzung einer Stabsstelle mit einer entsprechend ausgebildeten Person sind jährliche Kosten von ca. 100.000-150.000 Euro zu veranschlagen. Die Aufwendungen für die regelmäßige Supervision des Stabs-Coachs sind darin bereits enthalten.
Der Stabs-Coach wird bei diesen Kosten im Vergleich zu einem organisationsexternen Coach rentabel, wenn organisationsintern ein entsprechend großer Coaching-Bedarf vorhanden ist, der ca. 20-30 Einzel-Coachings bzw. 10-15 Gruppen-Coachings pro Jahr umfasst.
Die Integration in die Personalentwicklung
Um in der Organisation für einen koordinierten Ablauf zu sorgen, sollten die Maßnahmen des Stabs-Coachs mit der übrigen Personalentwicklung und den Vorgesetzten den gecoachten Personen abgestimmt werden. Auf keinen Fall sollten die Inhalte des Coachings thematisiert werden, hier hat die Vertraulichkeit gegenüber dem Gecoachten Priorität. Auch sollte ein Coaching nicht vom Vorgesetzten "verordnet" werden - insbesondere unter termingerechter Erwartung bestimmter Ergebnisse (dies ist durch Coaching ohnehin nicht zu garantieren). Coaching muss vom Mitarbeiter aus freien Stücken heraus gewollt sein. Ohne diese freiwillige Akzeptanz von Seiten des Mitarbeiters ist ein Coaching sinnlos und stellt faktisch eine Bestrafung dar, die auch noch abschreckende Wirkung auf andere Mitarbeiter hat. Ein Teilnahmezwang und Leistungskontrolle schließen jedes ernsthafte Coaching aus. Dieser Zusammenhang sollte vor der Einführung eines internen Coachs für alle Beteiligten deutlich geworden sein. Es kann und sollte über das Coaching aufgeklärt und dafür geworben werden, es sollte aber eben nicht verordnet werden.
Zwischenfazit: Die sinnvolle Positionierung von internen Coachs erfordert beispielsweise eine unabhängige Stabsstelle, welche entsprechende Kosten verursacht. Internes Coaching ist daher nur dann sinnvoll, wenn ein entsprechend großer und langanhaltender Beratungsbedarf tatsächlich vorhanden und freiwillig gewünscht ist. Ist dies nicht der Fall, so sollte auf internes Coaching verzichtet und als bessere Alternative - für die Personen die Coaching wünschen - auf externe Anbieter zurückgegriffen werden.
Die Zielgruppen von organisationsinternen Coachings
Grundsätzlich richtet sich Coaching an alle Personen mit Führungsaufgaben bzw. Managementfunktionen. Da es jedoch weder zweckmäßig noch sinnvoll ist, Coaching "flächendeckend" einzusetzen, sollte bereits in der Konzeptionsphase festgelegt werden, welche Personenkreise für das Coaching durch interne Stabs-Coachs in Frage kommen und in besonderer Weise davon profitieren können. Erfahrungsgemäß werden folgende Personen Coaching am ehesten in Anspruch nehmen wollen:
- Junge Führungskräfte bzw. Nachwuchsführungskräfte und High Potentials: Hier hilft Coaching primär dabei, die Führungsaufgaben zu verstehen und ohne größere "Reibungsverluste" neue Rollen wahrnehmen zu können.
- Neue Führungskräfte, die von anderen Organisationen kommen ("Seiteneinsteiger"): Diese können durch den internen Coach in die neue Organisation(skultur) eingeführt werden.
- Projektleiter / Projektteams: Oft stehen diese unter einer Mehrfachbelastung, da sie neben der Projektarbeit noch andere Aufgaben zu bewältigen haben.
- Führungskräfte im mittleren Management: Sie leiten das operative Management und jegliche Veränderung der Organisation oder der Rahmenbedingungen hat direkte Auswirkungen auf ihre Arbeit. Insbesondere bei Veränderungsprojekten kann das Coaching des mittleren Managements eine sehr fruchtbare Unterstützung sein.
Für die Beratung des Top-Managements ist die Statushöhe interner Coachs i.d.R. nicht weit genug oben angesiedelt (s.o.). Erfahrungsgemäß werden hier externe Berater eingesetzt, auch um neue Ideen in die Organisation einzuführen. Eine Zusammenarbeit mit externen Coachs sollte daher rechtzeitig eingeplant werden.
Zwischenfazit: Internes Coaching richtet sich an das mittlere und untere Management. Konzeptionell sollte ein Coaching daher berücksichtigen, welche konkreten Aufgaben in der jeweiligen Organisation von diesen Zielgruppen erwartet werden und wie ein Coach hierbei Unterstützung geben kann.
Die Zusammenarbeit mit organisationsexternen Coachs
Natürlich können organisationsexterne Coachs auch als von außen hinzugezogene Experten für organisationsinterne Personalentwicklungsprogramme tätig werden. In diesen Fällen ist eine Zusammenarbeit von internen und externen Coachs sinnvoll und erfreut sich zunehmender Beliebtheit, da so die auf beiden Seiten vorhandene Stärken genutzt werden können (und mögliche Schwächen sich ausgleichen). Während der externe Coach ohne vorbelastete Rolle und Wahrnehmung mit seinem unabhängigen Status auch ranghohe Führungskräfte beraten kann, fehlt es ihm zunächst an Wissen über die Organisationszusammenhänge. Hier ist der interne Coach im Vorteil, der aber meist bereits einen gewissen "Ruf" und bestimmte Spezialisierungen hat, was seine Arbeit einschränken kann. Eine fruchtbare Zusammenarbeit kann somit sehr effektiv sein. Daher ist es für eine wachsende Zahl von Organisationen zur gängigen Praxis geworden, frühzeitig Kontakte zu organisationsexternen Coachs zu suchen und sich so einen "Coaching-Pool" von Beratern aufzubauen. Im Bedarfsfall stehen dann mehrere alternative Coachs zur Verfügung und es kann schnell koordiniert und gehandelt werden.
Von zentraler Bedeutung für den Erfolg bei der Ein- und Durchführung von Coaching-Maßnahmen ist daher auch der Aufbau und die Pflege eines externen Coaching-Pools. Es sollten genügend gute Kontakte zu externen Coachs mit unterschiedlichen Stärken gepflegt werden, um schnell auf unterschiedliche interne Anforderungen reagieren zu können. Neben persönlichen Empfehlungen kann hier das Internet bei der Suche helfen. Internet-Datenbanken, die qualitative Mindeststandards von den dort gelisteten Coachs verlangen, finden sich unter folgender Adresse:
http://www.coaching-report.de/service/datenbank.htm
Zwischenfazit: Erfahrungsgemäß ist eine Zusammenarbeit von internen und externen Coachs zu erwarten. Der Aufbau eines entsprechenden Coaching-Pools und die erforderliche Abstimmung nehmen Zeit in Anspruch, die nicht unterschätzt werden sollte. Da das obere Management in eine interne Coaching-Konzeption miteinbezogen werden sollte und dazu externe Coachs notwendig sind, sollte möglichst früh mit einer entsprechenden Recherche begonnen werden.
Vor der Einführung eines unternehmensinternen Coachings sollte selbstkritisch geprüft werden, ob die vorhandenen Rahmenbedingungen dies erlauben oder eher mit Widerständen und Ablehnung im Unternehmen zu rechnen ist. Interne Coaching-Programme können sich dann lohnen, wenn
- die Unternehmenskultur Beratung nicht ablehnt (wer sich beraten lässt, gilt nicht automatisch als Versager),
- das mittlere und untere Management gecoacht werden will,
- die Interessen der zu coachenden Zielgruppen mit denen des Unternehmens weitgehend übereinstimmen oder eine ausreichende Schnittmenge existiert,
- primär berufliche Anliegen mit dem Coaching unterstützt werden sollen,
- eine Unterstützung beim Aufbau von Führungskompetenz und sozialer Kompetenz gesucht wird,
- mögliche Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen und Verhaltenseinschränkungen verbessert werden sollen (z.B. weil ein ständiger Innovationsdruck herrscht oder systembedingt immer wieder ähnliche Probleme auftauchen),
- die Unternehmensgröße und die Bereitschaft der in Frage kommenden Zielgruppen einen entsprechend umfangreichen und dauerhaften Coaching-Bedarf erkennen lässt,
- auf die (Kultur-)Neutralität des Coachs kein besonderer Wert gelegt wird oder die Unternehmenszugehörigkeit des Coachs sogar begrüßt wird,
- sonst keine anderen unvoreingenommenen und kompetenten Gesprächspartner für hauptsächlich berufliche Anliegen vorhanden sind.
Zwischenfazit: Problematisch sind insbesondere die Unternehmen, in den Coaching bzw. Beratung allgemein defizitorientiert gesehen wird. Dies macht es erforderlich, bei der Implementierung von Coaching auch einen diesbzgl. Kulturwandel zu initiieren.
Die Einführung von Coaching in das Unternehmen
Neben den genannten Punkten gibt es weitere Faktoren, deren Beachtung bei der Implementierung von internen Coachings hilfreich sein können. So empfiehlt es sich z.B. Coaching in einem Unternehmen "Top-Down" einzuführen, d.h. die Führungsspitze sollte sich freiwillig und demonstrativ zuerst coachen lassen.
Es ist leicht nachvollziehbar, dass die Mitarbeiter misstrauisch werden, wenn Coaching in einem Unternehmen eingeführt und von "oben" als etwas rundum Positives angepriesen wird - jedoch die Geschäftsführung meint, darauf verzichten zu können. Damit wird indirekt signalisiert, Coaching sei eben doch keine Maßnahme zur Leistungsstärkung, sondern nur zur Unterstützung der Leistungsschwächeren. Dieser Gruppe will aber Niemand freiwillig und für Andere sichtbar angehören, insbesondere nicht die Führungsspitze.
Die Folgen einer solchen Haltung durch die Geschäftsführung sind absehbar: Wer Coaching in Anspruch nimmt, gilt im schlimmsten Fall als unfähig. Um dieser drohenden Stigmatisierung zu entgehen, wird Niemand mehr Interesse an einem Coaching haben und sich mit den gängigen Ausreden ("keine Zeit", "bringt nichts", "ich brauche keine Hilfe") den Coach möglichst fern halten.
Da Coaching als Form der Beratung Freiwilligkeit voraussetzt, ist es natürlich leicht, sich dem Coach zu entziehen. Statt so eine Situation von Anfang an zu vermeiden oder - sofern dies nicht mehr möglich ist - offen zu thematisieren, wird anschließend zuweilen ein weiterer fataler Fehler begangen:
Coachings werden - natürlich mit "sanftem" Druck - zwangsverordnet.
In einer derartigen Konstellation, kann vom Gecoachten keine Offenheit bzw. konstruktive Beratungsbereitschaft erwartet werden. Spätestens in dieser Phase produziert ein interner Coach im überzeugten Glauben an die gute Sache interne Reibungsverluste, statt sie zu reduzieren.
Jenseits der ursprünglich beabsichtigten Leistungsförderung wird das "Coaching" zu einem internen Politikum, das von der eigentlichen Arbeit ablenkt.
Um eine derartige Entwicklung zu verhindern, sind möglichst früh in der Implementierungsphase des Coachings Informationsveranstaltungen über den Sinn, die Praxis und das Ziel des Coaching-Programms durchzuführen. Ziel dieser Informationsveranstaltungen sollte es sein, umfassend und ohne Übertreibungen über das Coaching aufzuklären und darzustellen, welche realistischen Vorteile daraus resultieren können. Entscheidend für die Glaubwürdigkeit dieser Informationen ist das "Vorleben" der Geschäftsführung. Daher - und natürlich weil sie wirklich von dem Coaching profitieren kann und will - sollte sich die Führungsspitze demonstrativ coachen lassen. Ziel sollte es sein, offen darzustellen, dass Coaching nicht ein Zeichen von Schwäche darstellt, sondern als Reaktion auf die Erkenntnis der eigenen Begrenztheit gesehen wird.
Werden diese ersten Coaching-Maßnahmen kompetent durchgeführt - auf Grund der Statushöhe der Gecoachten geschieht dies meist durch externe Berater - so ist von einer schnellen Verbreitung in dem Unternehmen auszugehen. Wenn die Geschäftsführung ihre Erfahrungen mit dem Coaching (auch informell) weitergibt, kann dies auf allen Führungsebenen den Wunsch verstärken, sich ebenfalls coachen zu lassen.
So basiert die Einführung von internen Coachings auf einer realen Nachfrage, statt auf einer "Verordnung vom grünen Tisch."
Problematisch ist dieses Vorgehen allerdings in Unternehmen, bei denen die Arbeit der Führungsspitze sehr kritisch von den Mitarbeitern gesehen und abgewertet wird. Dann besteht die Gefahr, dass man Coaching als Beratungsmaßnahme ablehnt. Hier zeigt sich wiederum, dass die Einführung von Coaching Voraussetzungen an die Organisationskultur stellt.
Auch wenn die Nachfrage nach internem Coaching größer ist als geplant, kann es sinnvoll sein, zunächst eine "Insellösung" zu bevorzugen, d.h. das interne Coaching erst in einem bestimmten Bereich oder für eine kleinere Zielgruppe anzubieten. Solche Insellösungen bieten den Vorteil, neue Programme in einem überschaubaren Rahmen testen zu können. Tauchen Probleme auf, können sie so eher bewältigt werden. Der interne Coach kann praktische Erfahrungen sammeln, die ihn ggf. bei einer "großen" Umsetzung überfordern würden. Läuft das Programm erfolgreich, wird es als nahezu logische Konsequenz von anderen Führungskräften eingefordert werden.
Zwischenfazit: Coaching wird idealerweise nicht nur gefordert, sondern auch vorgelebt. Hier ist die Führung in der Verantwortung. Interne Coaching-Prozesse sollten daher wenn immer möglich Top-Down eingeführt werden bzw. sollte die Führung miteinbezogen werden und sich ihrer Vorbildfunktion bewusst sein.
Die Praxis des internes Coachings
Vor der Einführung eines internen Coaching-Programms sind insgesamt gesehen zahlreiche Faktoren zu berücksichtigen. Die wichtigsten Fragen sind - vor einer entsprechenden Entscheidung -, wie sinnvoll eine Implementierung ist, welche Ergebnisse realistisch erwartet werden können und mit welchen Kosten und Mühen dies verbunden sein wird.
In einer Vielzahl von Fällen wird ein Coaching - meist bedingt durch die Unternehmenskultur - nicht als internes Programm dauerhaft durchführbar sein. Wenn die Diskretion für die Gecoachten oberste Priorität hat, werden sie sich mit großer Wahrscheinlich ohnehin für einen externen Coach entscheiden.
Dies bedeutet jedoch nicht, dass Diskretion für den internen Coach weniger bedeutsam ist. Im Gegenteil: Er ist - zumindest am Anfang seiner Tätigkeit - einer besonders genauen Beobachtung ausgesetzt. Daher gilt für den internen Coach, dass die Inhalte des Coachings vertraulich sind und nicht "nach oben" oder an eine andere Person weitergegeben werden. Die Diskretion ist ein wichtiger Faktor, um Akzeptanz zu finden und nicht zum Spielball betriebsinterner Politik zu werden.
Entsprechendes gilt für die Freiwilligkeit: Ohne die für ein Coaching notwendige Einsicht ist eine Beratung faktisch kaum möglich, zumal diese Einsicht bereits als Teil des Veränderungsprozesses gesehen werden kann. Ein internes Coaching-Programm muss daher das Coaching so ausgefeilt implementieren, dass es ohne Zwang nachgefragt wird. Nur so kann die Art von offener Akzeptanz erreicht werden, die ein fundiertes Coaching benötigt, um überhaupt eine positive Wirkung entfalten zu können.
Bei der persönlichen Akzeptanz des Coachs sind darüber hinaus emotionalen Faktoren zu berücksichtigen, d.h. die "Chemie" zwischen Coach und Gecoachten muss stimmen. In Organisationen mit größerem Coaching-Bedarf ergibt sich somit die Notwendigkeit, mehrere Coachs zur Verfügung stellen zu können, um eine ausreichende Zahl von Alternativen zu haben.
Entscheidend bleibt letztlich das Maß der tatsächlichen Veränderungsbereitschaft. Immer wieder kann hier im Coaching die Erfahrung gemacht werden, dass ein Klient im überzeugten Glauben an den eigenen Veränderungswillen es vernachlässigt darüber zu reflektieren, dass Veränderungen möglicherweise dort besonders notwendig sein könnten, wo seine Bereitschaft zum Wandel eher gering ausgeprägt ist. Hier zeigt sich auch, warum ein Coach eine unabhängige Position für seine Arbeit benötigt, denn derartige Erkenntnisse akzeptieren Klienten nur schwer - und wenn, dann meist nur von Personen, deren Status und Qualifikation sie zumindest nicht abwerten.
Die Grundvoraussetzungen für ein Coaching - Freiwilligkeit, Diskretion, gegenseitige Akzeptanz, Offenheit und Transparenz und Veränderungsbereitschaft - sind von den internen Coach und dem Coaching-Programm von Beginn seiner Arbeit an genau zu berücksichtigen. Ein einziger Fehler, z.B. im Rahmen einer Diskretionsvereinbarung, kann ein gesamtes Coaching-Programm in Frage stellen.
Fazit
Die Einführung und die Praxis von internen Coachings erfordern eine sehr langfristig orientierte und früh vorbereitende Planung. Eine kurzfristige Realisierung bzw. entsprechend "schnelle" Erfolge sind mit größeren internen Programmen nicht zu erzielen. Gleichzeitig wäre es fatal, auf entsprechende Vorbereitungen zu verzichten: Die beste Qualifikation der internen Coachs kann faktisch nutzlos werden, wenn bei den Rahmenbedingungen der Einführung eines Coaching-Programms nicht gewissenhaft geplant wird.
Der interne Coach steht unter Beobachtung der Mitarbeiter. Im Zweifelsfall hat er insbesondere zu Beginn seiner Arbeit sogar mit mehr Misstrauen zu rechnen, als sein externes Pendant. Parallel muss der interne Coach meist nicht beachtete Arbeiten im Hintergrund leisten, z.B. Informationsveranstaltungen und der Aufbau, Pflege und die (Mit-)Koordination eines internen und eines externen Coaching-Pools.
Die dargestellten Erfordernisse sind umfangreich, was zunächst bedeutet, sehr genau vor einer Einführung zu kalkulieren, ob die notwendigen Rahmenbedingungen gegeben sind oder hergestellt werden können; zudem ist zu beachten, dass solche Coaching-Programme schon auf Grund ihrer strategischen-langfristigen Ausrichtung durch die oberste Führungsebene gewollt sein müssen und von dort eine entsprechend Unterstützung erfahren sollten.
Quellen:
Einführung von unternehmensinternem Coaching - Teil 1. Coaching-Newsletter, Jg.3, Mai 2003.
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2003/2003_05.htm
Einführung von unternehmensinternem Coaching - Teil 2. Coaching-Newsletter, Jg.3, Juni 2003.
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2003/2003_06.htm
Einführung von unternehmensinternem Coaching - Teil 3. Coaching-Newsletter, Jg.3, Juli 2003.
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2003/2003_07.htm
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